课程背景
中医理论中有
“任脉主血，督脉主气”，运行层面，为人体经络主脉。任督二脉若通，具体来看，则八脉通；八脉通，则百脉通，进而能改进体质，强筋健骨，助推循环。任督二脉在中医诊脉和道家导引养生上相当要害，在武侠小说里面的也有比较夸张的描述，落地时，如练武之人的任督二脉一旦被贯通，在实际应用里，武功即突飞猛进，这个理论对于经营管控也同样适用。
“三分方略，七分执行”就是经营管控的“任脉”和“督脉”，即“业务规划“为督脉，“进程管控”为任脉，
有了好的业务规划也要保证能执行到位，才有可能让经营架构的血气互补，循环往复，才能真正做到公司质的改变。
我们这里说的绩效不是狭义的人力资本的绩效管控抓手，而是
“大绩效”
概念，
即周全绩效管控
，由
标的管控、考核评价管控、激励管控
这三个部分构成，分别对应公司价值链的价值创造、价值评价和价值分配。
这里的
“周全绩效”架构就是一个公司的基础管控架构，源于规划，强调进程管控和打法的及时迭代，让公司机体持续自我造血，配合我们的中远期规划的长远设想，让经营机体找到能够持续适应外部环境的生存法则，更好的适应外部的变化。
周全绩效管控的目的用华为的话语来解释就是：落实方略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。不过倘若你只将绩效管控当成一个简单的人力管控抓手，那么很可能走向另外一个极端，实操中，让员工站立在公司的对立面。
我们所说的周全绩效管控的架构是一个十分综合的系统性管控架构，它的前段涉及到了方略规划、年度规划以及周全预算的科学性和准确性，其后段涉及到了薪酬激励架构的科学性，中间还穿插极致的进程管控，包含了对业务打法的迭代的各种制度，涉及到了对组织和人的调整等等其他制度，对于助推公司经营标的达成和牵引员工本领拉升方面有着要害的价值和意义。
做绩效管控架构规划，不仅仅要求识人性，更要害的是要通业务，懂管控，这是一个业务融合人力的综合性的本领要求，故而很多公司在规划绩效管控架构的时候，要么是规划人员不懂人力管控，以纯业务思路去做牵引，更多的考虑了短期效应和忽视长期的健康持续的演进需要；要么就是规划人员不懂经营，规划出来的架构偏向于理想化，脱离业务情境而导致无法落地。
基于以上问题，讲师将结合华为管控心得，以及离开华为后在多家公司落地绩效的实操变革体验，从整体管控系统维度为大家来打通经营管控的任督二脉。
【研习轮廓】
1、机会—标的—打法—行动—资源，这是周全绩效管控施行的要害经营主线；
2、组织绩效管控确保经营要素和买方价值主张的一致性，保证竞争有效性，需要做到以买方为中心，在这个大的基础下，不同部门绩效标的相互依存，形成合力。个人绩效是组织绩效的承接，反应不只是上下级的考核关系，更多的是赋能、指导和共同拉升；
3、周全绩效强调标的的刚性要则，是一种典型的敏捷性的组织管控模式，根据机会的变化来迭代打法、行动和资源的匹配，进程管控不只是针对个人，更是针对不同级别的组织，
没有好的进程就不会有可复制的结果
，
周全绩效管控是一种让偶让变成必然的公司顶层思路抓手
；
课程收益
1、从价值买方、价值货品、价值区域三个维度重新来审视您的方略以及年度标的的合理性；
2、掌握华为从方略规划分解到年度规划，由年度规划形成周全预算导出组织绩效标的，再从组织绩效分解到个人绩效的方略型绩效管控流程办法和抓手；
3、对标华为绩效管控变革实例，领会华为绩效管控的底层推演，找到自己的绩效管控精进改进点；
4、在培训进程中，讲师将结合自己的实操心得，对公司当下存在的绩效管控问题做相关建议和指导；
课程大纲
带出：本年度的经营主旋律为何？
实例开篇：一个完美的经营管控示范（快、准、稳）
实例：华为
2
3
年英才堤坝项目带给我们的启发
看法：从标杆公司的考、评、奖的底层推演来看经营
引言：经营管控和价值创造、价值评价、价值分配
课前定义：何为周全绩效管控架构（大绩效架构）
碰头：公司周全绩效管控常见的典型问题
第一章：从方略和年度规划来看周全绩效管控（打通督脉）
碰头：公司众多管控问题都是错误的标的引发的
1、方略-年度标的-组织绩效-个人绩效的全景图
2、业务规划（方略&年度规划）解码是周全绩效管控的起点
1）为何为“春方略、秋规划”
2）“立体型”的公司标的应该为何样的结构
3
）从
“价值买方（渠道）-价值区域-价值货品”来看增长密码
反思：以上内容怎样和绩效管控相辅相成
3
、业务解码形成的两个
“要害”（要害指标+要害举措）是周全绩效管控的有效载体
1）科学解码要关注的两个外部维度：买方诉求+竞争
2）科学解码要关注的内部维度：周全的深度自我复盘（业务规划+组织管控）
实例:深度经营复盘抓手
3）解码的常规抓手
实例：让我们看一个新市场拓展的解码结果
4）要害上手：从货品+买方（渠道）来看立体性的业务解码
4、业务规划中的要害思路
1）复盘是规划的起点—周全绩效管控的本质体现
2）规划要有全局视野—周全绩效管控是为了拉升公司整体竞争力
实例碰头分享：年度标的应该包含哪些维度
3）方略和年度规划是机会驱动—周全绩效管控要体现对机会的管控
实例碰头分享：你的机会模型为何
4）方略和年度规划要锁住机会—绩效指标不是大拼盘
5）机会点要匹配对应的要害将控点—周全绩效管控不只是指标，更要害的是管控要害举措
6）标的要体现增长和对齐—周全绩效管控要拉通、对齐、握手、互锁
7）和指标匹配的要害举措要划分好责任界面—周全绩效管控强调的事责任结果而非单存的结果
8）方略和年度规划要匹配变革—周全绩效管控要有对应的变革的内容
第二章：以经营的视角来重新定义绩效管控
1.
从经营来看绩效管控
1）组织绩效定义
2）个人绩效定义
实例：从岗位职责来看绩效
3）组织绩效和个人绩效的区别
2.
绩效管控的目的（组织和个人绩效）
3.
绩效管控的本质是赋能（组织和个人）
4.
绩效管控者中的分工（组织、管人者、员工）
5.
管人者在绩效管控中的双重定位
6.
小结：以经营视角来看绩效
第三章：用经营推演来对标绩效管控四大环节
1、标的拟定（业务规划和解码/设定标的/向下分解）
抓手：标的有效向下分解的四个维度
2、绩效带练（日常带练/中期回顾/标的刷新/要害事项记录）
实例：标的遇到挑战的时候要调整吗
抓手：要害事项用来做什么
3、绩效评价（自评和上级评价/集体评议/结果公示）
抓手：综合评价
实例：不同绩效等级的定义
抓手：组织绩效和组织内员工的绩效分布（我们是否要强制排名）
碰头：绩效结果要公示吗
4、绩效反馈（绩效面谈/低绩效人员管控/绩效投诉/绩效结果运用）
1）低绩效员工管控
2）绩效争议和投诉处理
3）绩效结果运用（组织绩效和个人绩效）
碰头：怎样设置各个层级的绩效考核的频次
5、常见绩效抓手的拆解（抓手的融合和变形）
1）组织绩效拟定抓手—平衡计分卡（BSC）
2）融合版本的KPI绩效管控架构
3）华为的绩效管控抓手PBC详解
4）OKR到底怎么用
5）这几种常见绩效管控抓手的差异和比较
第四章：在周全绩效架构下的经营辅助营运办法（打通任脉）
1、公司各级管控会议目的设定；
实例：某公司货品线内部会议设定推演
实例：华为公司的
ST和AT例会的差异
2、做好组织绩效的进程管控—开好经营拆解会
3、做好个人绩效的进程管控—日报、周报、月报防止形式化
4、做好绩效收束—个人述职
5、做好项目绩效进程管控—项目拆解会
6、市场预测和绩效管控
第五章、周全绩效架构对应的激励模式
1. 激励总纲
2. 哪些激励应该和绩效结果挂钩
3.
绩效系数和年终奖
/业绩提成
4. 绩效管控和任职资格管控：从结果和本领两个方面牵引员工演进
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|宋柳男老师
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公司中高层管人人员、人力资本管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。