课程背景
公司的持续稳定的长期增长是需要多方面因素加持的，运行层面，大家不要进入一个误区：只要我愿意分钱就能收拢人心，具体来看，让大家劲往一处使，其实，就一线经验说，分钱的前提是先能挣钱，而且还要配合有科学和周全的评价架构，这样才可能增加动能，分钱是一个十分系统的事情，没有挣到钱的公司请先破解好生存问题，对于挣到钱的公司，分钱就是一场理性和感性的多维度碰撞。
故而讲怎样分钱就一定要将怎么挣钱说清楚，倘若我们靠着高额的悬赏就能够搞定各种经营问题，那世界上就不会有倒闭的公司了，这是一个十分简单的推演。对于公司的高管而言，不仅仅要想着怎样分好钱，更多的是要去思索怎样持续的增长，研习华为就是研习这个增长的底层推演，我经常告诉很多演进中的公司，挣钱要记住三件事：真正以买方为中心，其次要锁住，然后要有集成式的管控，这是一个公司能否长期演进的基础，在这个基础上再来谈怎样分钱。
收入对于员工是一个天大的事情，实操中，公司觉得给员工的薪资很合理和员工的自我感觉有时候差异是很大的，故而薪酬激励的对标拆解一定要合理，而且公司在这方面一定也要有带出员工的本领，这里面有一个很要害的基线就是员工本领+公司经营水平和薪资结构的基线对应，倘若你的公司不注意做这些管控基础建设，员工永远都不会满意的，换个角度看，员工有时候只会盯着华为这种大厂的人员薪资而忽视了和之对应的本领和绩效结果，运行层面，这不能怪员工眼高手低，这是人性使然。这里我们提到了两个要害的因素，落地时，一个是可分配的激励额度和合理的总人数的平衡，就一线经验说，一个是关于内部岗位贡献不同的一个区分，这些管控基线就和我们的标的管控、绩效管控、业务规划，人力规划等等很多公司日常管控事项是相关联的，很难想象一个公司倘若这些管控事项基础不牢的情况下能够将钱分好的。
另外激励架构应该是立体性的，能够细分为薪酬、福利、健康和演进四个层面，覆盖物质和荣誉两大动力架构，不过激励架构的构筑也不是孤立，从实践看，换个角度看，需要考虑管控系统的拉通。
基于以上内容，换个角度看，讲师将结合自己的实操体验，从多维度来拆解怎样对标华为的底层推演分好钱，构筑属于自己特色的全方位激励架构。
课程收益
1、掌握价值创造、价值评价、价值分配的公司价值链循环理论；
2
、掌握和激励制度相关的其他管将控度的配套落地；
3、
掌握周全激励架构的炼就办法；
课程大纲
引言：价值创造、价值评价和价值分配概述
实例研讨：分钱为何为一个系统工程（领会标的、进程管控、评价和激励的关系）
公司治理的基础抓手过硬吗？（考
-评-奖）
实例：一个失败的专项激励
专项激励的五大要则
激励架构是经营信念的集中体现
第一部分
常见的激励模式以及利弊拆解
1、常见的激励模式以及其利弊拆解
实例：分钱分好了，不代表什么都好了（某公司新货品上市的激励实例）
实例：公司激励和个体满意（钱发的不少，员工还不满意）
2、我在华为感受到的周全激励
3、激励在组织管控中的位置
4、激励架构全景图
5、激励办法没有绝对正确，从实践看，只有阶段性适合（研讨提成制的优劣）
第二部分
激励架构和公司顶层规划
1
、激励架构和公司顶层规划：价值创造篇
1）价值创造的本质：保持经营的长期有效增长
l 保持长期有效增长的要害思路
l 保持长期有效增长的灵魂拷问
l 思索：每个经营者需要思索做怎样的布局才能取得一个不同以往的业绩
2）方略经营的思路：在生存的基础上破局和演进
3）价值创造路径：机会-标的-打法-行动-资源
l 发现机会是价值创造的起点
l 典型的机会点模型
l 实例分享：针对机会的激励
l 研讨：机会到标的
l 激励要和机会对应的标的拉通、对齐
4）机会的孵化和标的达成要匹配相应的业务规划
l
业务规划核心：以买方为中心的架构炼就
/领会锁住/管控上要达成集成模式
l 实例分享：某出海公司的业务成功要害
l 业务规划核心：中小公司的流程性组织怎样去描述
l 业务规划核心：组织管控本领炼就（标的、绩效、组织、英才、氛围）
研讨：贵公司的价值创造的核心为何？
2
、激励架构和公司顶层规划：价值评价篇
1）价值评价导向和要则
实例：华为价值评价的办法和准则
实例：绩效等级的定义准则（中小公司的实践）
2）评价架构的外延：英才评价的四个维度
3
）评价架构的外延：主力盘查
l 主力盘查的误区
l 从组织效能拉升维度系统性看主力盘查
l 英才结构盘查
实例：简单的资料组合往往能够反映很多问题
实例：司龄和岗位的盘查
实例：性别、年龄和岗位的盘查
l 英才数量盘查
实例：要害职位人员情况的盘查（适应演进中公司）
实例：要害职位的继任情况的盘查（适应成熟公司）
实例：招聘情况的周期性收束
实例：离职情况的周期性收束
l 英才质量盘查
实例：岗位胜任情况的盘查（细化盘查）
实例：岗位胜任情况的盘查（
“粗”放盘查）
实例：拷问盘查
3
、激励架构和公司顶层规划：价值分配篇
3、以奋斗者为本的价值分配
1）价值分配的导向。
2）价值分配的政策；
3）价值分配要处理的矛盾
实例：不让雷锋吃亏
实例：某演进公司的奋斗者的长期激励模式
第三部分
多元化激励架构的构筑
1、多元化激励规划总体要则：激励和经营结果挂钩；
研讨：增量激励从哪里来？
2、多元化激励架构的整体轮廓
3、整体薪酬包的管控和落地制度
实例：整体薪酬包规划实例（某公司整体和各个架构的薪酬包规划）
4、固定工资管将控度规划和落地；
研讨：工资和奖金的区别，怎样管控
5、奖金管将控度规划和落地
实例
1：典型的项目激励
实例
2：年终奖的规划
实例3：典型的专项激励规划
6、长期激励制度的规划和落地；（某公司虚拟股权的实例）
7、荣誉激励制度的规划和落地；（不同演进公司特色的荣誉激励实例）
第四部分
激励架构外延：对标华为底层推演，炼就属于中小公司的简化
“任职资格”
引言：怎样衡量员工
“本领”的高低
1
、
“任职资格”为何
1）任职资格是一个系统性的管控架构
2）任职资格具体怎么用
3）怎样搭建岗位任职资格准则
4）岗位资格准则认证的准则流程
2、任职资格的价值
1）华为任职资格管控的演变
2）任职资格是最好用的主力盘查的抓手
3）任职资格是员工本领拉升的导航仪
3、融合华为底层推演的任职资格运用的典型实例（讲师个人实践）
1、技艺型岗位
2、销售型岗位
3、职能型岗位
收束：
激励不是无源之水，有的挣，才可能有的花，预算是要害
/激励不是大锅饭，平均主
义，要注意拉开档次，往细里说，显示贫富差距
/激励不是拍脑袋的个人喜好，是构筑在组织和个人绩效考核的基础上
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|宋柳男老师
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公司一号位以及核心管控层、公司人力资本管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。