课程背景
方略规划（
SP）是靠年度规划（BP）来承接和运行的，落地时，年度规划体现了当下对方略规划的细节展开，SP和BP在办法论的底层推演是相同的，都是由机会导出标的和打法，不过年度规划要求更为精准和更为短期（年度维度）,倘若我们说方略是比得是谁看的更远和更准，那么年度规划就是看谁能更为有效的落地和执行，它依然要有年度机会点作为输入，导出要害指标和要害举措，并将这些内容有效的分解到各个不同的部门和架构，形成完整的从上到下和从下到上的预算耦合（周全预算+人力预算），完成从业务运作到组织运作的细节规划，这里面既有业务的规划（货品、买方、区域、渠道等等），也要有配套的关于进程管控和组织管控的环节规划，完美的体现从机会-标的-打法-行动-资源的五个统一。
年度规划每年都在做，不过要注意防止出现以下问题。
一、过度
“神话”管控抓手
不管是五看三定（DSTE，BLM和BEM），还是平衡计分卡，这些都是十分好用的业务规划抓手，不过再好的抓手都不可能自己生产出适合你这个公司所需要的内容，我们是需要系统化的思索，不过系统化的思索也需要有明白人和要害人来发起和执行，否则抓手就只是抓手，你将抓手搞的再复杂，没有内容，那也是华而不实的绣花枕头。
二、太重视拟定指标，忽视了同步考虑达成指标的达成路径
指标仅仅代表了可能的方向，指标资料只是一个规划的假设资料，要将更多的精力放在思索、研讨、共创和共识具体的达成路径（
年度经营举措
/部门要害差事）上，为了标的达成，需要什么具体的业务规划，需要哪些先后的步骤，需要在哪些要害节点上投入哪些要害力量，需要哪些组织运作模式、英才和激励的支撑，这些不是简单的数字游戏，执行层面，是一个数学题+语文题的复合模式，执行层面，不仅仅知道What，更要清楚How，让标的达成的单元分解到最小的区域、货品、买方、渠道、项目上，将达成标的的要害节点都能考虑在你的资源投入中去，这是一个全架构的拉通对齐的进程，落地时，而不是几个部门那些看似合理而又说不清楚怎么做的冰冷的指标。
三、要害指标和要害举措大拼盘，不锁住
除非你已经遥遥领先了，在实际应用里，否则在经营上不可能
“既要、又要，还要”，有欲望不可怕，可怕的没有和之匹配的本领，最终的结果只是被欲望所吞噬，很多公司看起来想的很周全，不过缺乏内部的关联推演，比如平衡计分卡列举了很多的标的，不过四个维度之间彼此孤立，指标和指标指标之间缺乏理性的推导推演，看似很周全的指标和要害举措，执行层面，其实是在分散公司的竞争资源，什么都想做，什么都想做好，结果为何都没有兼顾到位。
四、只想着求新，忽视了年度经营复盘的意义
没有完美的组织，从实践看，只有持续精益求精的变化。年度规划在看新路的时候，执行层面，也要重点看看走过的路。新的货品、新的买方、新的区域、新的模式，这些听起来好像很性感，不过你现在是否已经做好准备去承接新的机会，之前的成熟的区域、货品，买方是不是都已经做到极致了？改进一个老问题往往比寻找一个新机会付出的成本会更低，实操中，不是说新的机会不去开拓了，不过开拓新的机会前也要同步改进老的问题，在实际应用里，没有有质量的年度复盘，即使看到新的机会，执行层面，那么你的土壤也可能很难支持新的机会生根发芽，在实际应用里，就一线经验说，反之可能是另外一个结果。
五、只看眼前
“粮食”，从实践看，忽视中长期的“土壤肥力增强”，在实际应用里，年度规划也是未来方略规划布局的一个环节
年度规划是十分要害的年度布阵，从实践看，值得所有的公司多投入一些时间和精力，实操中，哪怕多一些争吵和冲突，不能围绕着老板喊口号，表决心，更要害的是想透怎样利用有限的资源完成公司增长的挑战性标的。
课程收益
对标标杆公司的年度规划的要害思路、办法和抓手，找到自己需要改进的拉升的问题项，更为有效率的完成年度规划。
课程大纲
开场：年度规划的五大常见问题
开场热身碰头和分享：对于年度规划，您的困扰为何
一、年度规划的十大要害思路（要害抓手）
1
、当下经营的深度复盘是年度规划的要害起点；
实例：
B
2B和B2C业界怎样做深度经营复盘
分享和研讨：滚动预测架构对年度经营复盘的支撑
抓手：经营复盘四大环节（实地上手）
2、年度规划要具备全局视野
抓手：方略沙盘在年度规划中的运用
抓手：用平衡计分卡来架构年度规划达成的要害环节（经营平衡之美）
实例：公司立体性型的标的结构（方略标的
-山头标的-年度标的）
分享和研讨：您公司的年度标的结构是否完整
3、年度规划是机会驱动，机会来源和买方和竞争管控
1）怎样发现“真”机会（复盘+以买方为中心+竞争管控）
抓手：华为五看的底层推演
2）知道买方关注何为做到“以买方为中心”的基础
3）竞争管控是机会的要害来源
抓手：
B
2B和B2C业界典型的机会点模型
分享和碰头：我们向买方提供哪些核心价值
4、年度规划也要锁住核心机会：机会的分类管控和筛选
抓手：从波士顿矩阵来看机会分类
实例：从区域和货品两个维度做预算的价值和意义
5、年度机会点要和将控点联动思索，不能构筑核心将控点的机会是不能持久的
实例和研讨：您公司的核心竞争为何？
6、年度标的的刚性不允许被轻易挑战，不过标的达成的打法和达成路径是能够充分碰头的
实例和研讨：标的的
“刚性”属性是由什么决定的
1）标的规划的基本要求：牵引公司保持长期有效增长
2）公司保持长期增长的秘诀
实例和研讨：华为第一阶段创业成功后，提出了管控第一、技艺第二，您认为是对的吗？
3）公司保持长期增长的要害思路和灵魂拷问（这些内容是否在年度规划中有被考虑）
7
，年度规划不仅仅要输出要害指标，也要和之有配套的要害举措
1）要害举措是最考验管人者深度思索本领的
2）怎样拟定要害举措
实例：几个不同业界的年度要害举措展示
抓手：方略抓手
IPOOC和平衡计分卡也能够用在要害举措的拟定上
8、年度规划的要害指标和要害举措要全部落实在清晰的预算上
1）周全预算的管控要害点
2）人力预算的要害点
实例：容易被忽视的薪酬总包预算
抓手：周全的人力预算模版
3）业务预算是否能够多维度展开并互锁
实例和研讨：您怎样看待这个销售和货品的预算拉通
9
、年度规划同步要考虑考核、评价和激励架构是否要升级迭代
1）考、评、奖的底层联系和区别
碰头和分享：考、评、奖容易模糊的六个方面
2）组织绩效和管人者个人绩效、员工绩效的区别和联系
碰头分享：组织绩效和管人者个人绩效怎样管控
碰头分享：公司的评价架构是否有效
3）激励是价值创造的保障因素，在实际应用里，不是您年度业务的救命稻草
10
，年度规划要同步接壤业务和组织的年度变革规划
二、年度规划的要害运作节点
带出碰头：您认为应该什么时候开始启动年度规划
带出：年度规划的三项基本要则
1、定方向（务虚+务实）
实例分享：年度规划前的务虚会议怎么开（范概念碰头）
1）核心管控队伍对于年度规划的方向思索（务实：业务+组织）
2）业务架构对于年度规划的方向思索（务实：业务+本领）
3）管控部门（财经/
经营管控
/内部营运）对于年度规划的准备（复盘：资料+各种规划模版）
实例分享：年度规划前的务虚会议怎么开
2
、找差距
1）本年度买方诉求变化以及我们满足买方诉求的本领变化情况
2）本年度竞争对手有哪些显著的变化（管控、货品、营销、品牌、供给链）以及我们和竞争对手的差距比较
3）相对上个年度，从实践看，我们有哪些成长和不足
4）综和以上，我们业绩和机会的差距为何，根由于何？
碰头分享：差距拆解之后的结论
3、定机会
1）由差距导出的机会（买方、竞争对手、自己和自己比）—存量营运机会
2）由新的买方、货品、区域，渠道导出的机会—新机会
3）形成机会清单—筛选机会
4）确定新的年度的公司业务和管控导向
抓手：机会清单模版以及运用
4、定标的和要害举措
1）形成公司级年度规划指引（方向、路径、所需核心本领）
2）形成公司级别要害年度指标
3）形成支撑公司年度指标的要害举措
4）形成一级部门的要害指标和要害举措
5、定预算和组织保障
1）周全预算和人力预算
2）考虑绩效和激励管控是否迭代
3）考虑配套的业务和组织变革
6、标的层层拆解，形成完整的公司各个层级的标的架构
第三章：思索和迭代年度规划后续的进程管控
1、周期性经营拆解会迭代
2、各级管人者例会效率拉升迭代
3、集成规划架构的迭代
收束：以不变的组织的韧性去对抗和挑战外部永恒的变化
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|宋柳男老师
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