课程背景
经营增长看似偶然，其实有必然的底层推演。
华为说方向大致正确，组织充满活力就是鲜活的诠释了经营的底层推演。对于公司经营而言，选项和努力一样要害，持续从业界链的低价值环节要走向高价值架构，从落后走向领先，在增长的同时持续拉升组织和单体效能，公司才能在持续变化的外部竞争中立于不败之地，
增长和效率管控是相辅相成的
，不能只顾着增长而忽视效率的拉升，也不能为了没有增长的效率拉升去耗费公司的营运紫资源。
公司经营增长和组织效能拉升是一个从
“机会发现-业务运作-个体效率最大化”的完整系统。
我们不能脱离机会发现和业务运作而单方面的强调个体效率最大化，运行层面，这是本末倒置的，
在错误的方向上努力奔跑的结果是距离标的将越来越远
。
机会决定公司的业务模式，而业务模式决定组织模式，有明晰的机会和业务规划才能让组织和英才有效的发挥其价值，左手冲业务，右手建组织，业务增长和组织效能拉升是相辅相成的。方略决定组织本领建设的方向，业务模式规划组织、英才和激励的配套管控细节，离开这些去单纯追求人效技艺的改进是没有任何意义的。
讲师将结合华为管控心得，以及离开华为后在多家公司操盘和带练经营增长和组织效率改进的具体实例和实践，为大家解密经营增长的底层推演，让业务规划和组织效率拉升相辅相成。
课程收益
纵深浅出的办法论
：让你正确领会经营，领会组织，领会人效拉升；
感同身受的实例体验
：讲师会结合其带练的不同规模公司的扭亏为盈，由小到大的公司实例，为你解码经营增长的要害点；
即学即用的经营和组织效率拉升管控抓手
：根据华为底层推演，结合中小公司的实践运用，一套实际有效的经营管控和组织效率拉升的模版抓手；
课程大纲
带出碰头：为何队伍小的时候反而效率更高？
开篇实例：标杆公司连续十二年的经营资料带给我们的启发（增长和效率）
开篇实例：华为历史上演进和组织效率均衡的
“神操作”
开篇实例：中小公司能用华为的
3
45法则吗
第一章
领会经营，领会组织，领会人效
实例：唯有持续折腾才能稳步进步
实例：公司要先活下去…..
实例：某演进中公司弯道超车带给我们的启发
1，华为经营增长密码带给我们的反思
1）你真的以买方为中心吗？
探讨：买方到底关注什么？
抓手：买方拆解模版
2）你在和谁对标，你的经营是否充分锁住？
3）你能领会集成作战带来的组织协同效率拉升吗？
4）你的组织是否充满了活力？
2，解读经营的本质
1）华为的机会-人-技艺-货品的模型
2）探讨和输出：经营的本质为何
3）经营全景图：围绕一个中心，两条主线
4）从经营到组织管控
实例：怎样领会
“管控第一，技艺第二”
3
、领会组织管控
1）会影响到经营的典型的组织问题（成熟公司和演进中公司）
实例：这个队伍为啥质量队伍这么多人了，反而质量问题越来越多
2）经营和组织的关系：布阵、点兵、陪买方吃饭
3）组织的定义
4）组织本领就是支撑公司经营管控的运行和保障制度
5）配合周全的经营视角来看组织效率（组织效率诊断维度）
实例：为何很多公司要跟PPT过不去，管控PPT的背后透漏着什么底层推演
实例：华为收束的十八种管控懈怠行为
4、正确领会人效
实例：某公司的人力成本毛利的管控
1）人效的定义
2）那些典型的人效指标
碰头分享：谁为人效指标负责
3）脱离经营管控的本质，人都项目、人都采购量、人都合同额….都是没有意义的
实例：从一张销售项目跟踪表来解读销售架构的组织效能
4）从组织管控来看人效管控
第二章
增长是我们无法回避的经营课题
碰头分享：公司为何要保持增长
1、何为长期有效的增长
2、保持长期有效增长的三大要害思路
3、详解经营增长模型：机会-标的-打法-行动-资源的五个统一
实例：从亮剑片段来体会这个增长模型
1）机会—增长首先是基于机会的寻找（价值买方-价值货品-价值区域）
l
重新领会华为
“五看”的底层推演（竞争思路养成）
l 实例：华为五看在中小公司的实践
l 抓手：方略沙盘
l 抓手：销售领域的机会点甄别
l 抓手：产研领域的货品商业规划书
2）机会—对价值买方-价值货品-价值区域的深挖
l 反思：半年度的机会复盘（重新定义经营）
l 实例：典型的机会点模型
3）标的—由机会导出标的（机会列表）
l
标的管控最要害的八字方针：拉通
-对齐-握手-互锁
l 实例：年度标的的结构
l
抓手：
BSC（平衡计分卡）在标的规划中的作用
l 探讨分享：标的分解应该怎样更为有效
4）打法和行动—标的导出打法和行动
l 实例：公司级别的打法和行动怎样和标的匹配
l 实例：几个典型的公司级和部门级别打法和行动示例
5）资源—打法和行动要匹配合适的资源（财务预算+人力预算）
l 探讨：你的人力预算合理吗
l 实例：某公司的业务规划和人力规划的耦合
l 实例：华为某业务的人力基线
4
、配套经营增长模型的进程管控
1
）公司各级管控会议目的设定；
实例：某公司货品线内部会议设定推演
实例：华为公司的
ST和AT例会的差异
2）开好经营拆解会
3）日报、周报、月报防止形式化
4
）做好项目拆解会
5
）市场预测和规划会
碰头：我们应该有哪些必须的管控会议
第三章
激活组织效率的典型情境和运作模式
1、激活组织效率—集成管控的运用
实例：华为
IPD在中小公司的运用的要害
实例：华为
LTC流程在中小公司的运用的要害
实例：每个公司都应该要对标的集成规划的底层推演
2、
激活组织效率
—全流程的降本
实例：如此降本不做也罢
抓手：降本是规划出来的
3、
激活组织效率
—组织效率需要有专门负责的运作架构
实例：华为的
AT组织例会
抓手：华为的三权分立
4、
激活组织效率
—人的本领要能被评核和量化
1）华为任职资格的底层推演
2）典型中小公司的任职资格示例
5、
激活组织效率
—构筑多维度的对人的评核架构
1）我给演进中公司做的各个岗位的“体检表”
2）华为的主力盘查办法
实例：拷问式的经营主力盘查
6、
激活组织效率
—薪酬包和激励
1）薪酬包设置的普遍公式（和经营结果挂钩）
2）激励的分类
3）详解获取分享制和实例
4）格外的荣誉和机会激励
5）你能够直接拿去用的长期激励
实例：从一个研发的人员的薪资结构看组织活力
7，
激活组织效率
—保持考核和评价的有效性
1）经营管控和价值创造、价值评价，价值分配
2）从标杆公司经营角度来看考、评、奖
3）绩效管控的本质是赋能
4）绩效管控的要害点
5）你的绩效管控为何无成效
6）组织绩效和个人绩效的区别和联系
实例：典型的绩效评价模式
实例：绩效结果的运用
实例：标的的刚性不允许被挑战
8、
激活组织效率
—选对人，用好人
1）找到明白人的要害点
2）训战结合的培训模式
3）让英才流动起来
实例：典型的新人培训模式
第四章
经营增长和激活组织的思想抓手：自我批判
开篇实例：自我批判驱动自我成长
/
任总对华为的自我批判的高度肯定
1
，标杆公司对自我批判的定义
2、我们为何要自我批判
1）自我批判能让我们保持危机意识
实例：生于忧患，死于安乐
2
）
“自我批判”能支援我们拉升认知
抓手：邓宁
-克鲁格心理效应
3）方略破局需要自我批判
实例：经营最怕的就是
“延长线”思路
3
、怎样有效的开展自我批判
1）自我批判的基本要则
2）自我批判要掌握复盘的抓手（日常复盘、项目复盘、经营复盘）
3）自我批判要善于研习
4、自我批判的典型公司实例
5
、华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放、妥协、灰度
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|宋柳男老师
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