课程背景
对于管人者，格外是公司的中高层，领导力拉升是一个永恒话题，也是公司持续超越自我的助推剂。很多公司在创业初期，落地时，抓住了政策以及资源的红利，依靠公司家的奋斗忘我精神，让公司迅速演进到一定规模，不过，为何有的公司能够持续开展第二次、第三次持续地超越演进，而有些公司在却在原地驻足不前，换个角度看，我们认为这个差别主要集中在公司的管控本领是否能够跟上公司演进需要的这个核心问题上，格外是公司面临方略转型和升级的时候，管控问题尤其突出，而高层的领导力就是公司管控本领的集中体现，其能够具象在三个层面的影响力上，分别是成就影响力，专精影响力以及情感影响力，并且贯穿从方略拟定到执行的整个公司演进周期内，不过在现实事务中，很多管人人员没有经过系统的管控本领训练，由于公司演进的需要，直接从业务或者技艺主力转身走向管控岗位，成长完全靠自己摸索，不过随着公司新的方略布局以及外界持续加剧的市场竞争，我们的领导力也需要随之拉升和升华，这是需要系统性的思路以及一定的办法抓手的，是需要持续研习和实践的。
讲师曾经也经历过这个进程，也在不同的组织形态中担任过很多管控定位，深知对于高管领导力的挑战和具体困难，本课从实战角度出发，结合标杆公司干部管控的精华，综合讲师的实操管控心得，从公司信念的传承和实践、业务的有效增长、组织效率改进以及组织本领建设四个维度，拉通方略拟定到执行，给大家构筑一个系统性的高管领导力认知。
附：标杆公司提出的对正职和副职的本领要求
正职
5本领
1、正职必须要有方略洞察本领和战斗的决断力，就一线经验说，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一将抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。要害在行动。
2、正职必须清晰地领会公司的方略方向，对事务有周密的策划。有清晰方向和严密的组织并不矛盾。
3，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
4、能带领队伍，持续地达成新的突破。这就是狼的准则，而不是孤胆英雄。
5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。化解其要害经过进程行为中体现出的领袖色彩给予关注.
副职的要求
1、副职至少要精于管控，大大咧咧的人，不适合做副职。
2、副职一定借助精细化管控，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行本领，来施行组织意图，这就是狈的行为。
3、机关副职的责任承担者要渐次地由具备成功实践心得的职业经理人来担任。
课程收益
1、从横向的方略拟定到执行，到纵向的干部的使命和责任，拉通研习相关领导力的准则和要求，构筑立体性的管控思路；
2、掌握几个要害管控抓手的采用，包括方略规划和标的管控架构、业务规划和规划、英才激励和考核，信念和氛围建设等等；
3、借助课程的研习、研讨，收束，对自我管控本领的优势和不足之处开展剖析和思索，制订管人者个人拉升规划；
课程大纲
引言：管人者领导力来源于三力循环；
实例：成就影响力
/专精影响力/情感影响力
实例：管人者就是公司演进要害阶段的铺路石
实例拆解：
华为收束的干部
18条懈怠行为
实例拆解：好的中高管应该长什么样？
第一章
管人者在方略拟定和执行中的定位
1、中高层的使命和责任概要
实例：标杆公司的中高层的干部九条拆解
2、中高层要锁住买方诉求和买方价值达成，抓本业务有效增长
1）中高层怎样做到以买方为中心
2）保持长期有效增长是经营者最大的价值贡献
3，中高层要践行和传承公司核心价值观，练出积极奋的信念氛围
抓手导入：公司信念诊断抓手采用
1）作为高管，您会讲故事吗？
2）怎样构筑有效的管控共识
3）核心价值观怎么考核和评核？
实例：落地公司信念进程中，高管的作用
4、中高层要开展端到端业务链路建设和管控改进，抓效率拉升
1）组织效能评核
2）全流程降本
5、中高层要均衡开展组织建设、
队伍建设和队伍运作，抓本领拉升，保证队伍的有效激励和持续演进
第二章
管人者在方略拟定和执行中的十大要害思路和抓手
1、方略和年度规划要有全局视野
2、从方略到年度规划是一个统一的整体
3、标的是刚性的，不过打法和达成路径是能够共创的，这是标的对齐的要害
4、机会驱动，注意压强要则，不在非方略机会点上过多的消耗竞争资源
5、机会点的来源为何，保存量，促增量的推演要清晰
6、机会点要和将控点联动思索，不能构筑核心将控点的机会是不能持久的
重点上手：回顾公司机会和各个渠道的机会点
1）五看的落地
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2023年初规划的公司年度机会拆解：哪些抓住落实了，哪些没有，根由于何；暴露的核心管控问题为何，我们24年的改进方向
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本年度有哪些业务成功的要害，是否能够延续
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竞争对手本年度有哪些显著的变化和调整，（管控、货品、营销、品牌、供给链等等）各个架构部门负责人
/各自分管的销售区域来谈，简单扼要，从实践看，每个领域3~5条即可
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买方（
C端和经销商、渠道）诉求有哪些显著变化
2）机会到底为何
存量业务和新增业务
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当下收集到的从下到上的市场预期收束；
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从整体上来讲存量
，新增
业务的增长来源，增长的核心因素到底为何；
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货品负责人补充看法和意见，对于成熟
和新货品
货品的机会来源；
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各个架构对于存量业务的增长来源发表意见（不强制）；
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形成结论
怎样有效的降低公司的成本
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利润中心的成本精进点
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成本中心的成本精进点
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形成公司级别成本精进方向结论（哪些地方能够持续降低成本）
7、达成机会的路径和举措要具体，防止组织单打独斗
重点上手：打法和行动对于机会的支撑，运行层面，机会点责任人和机会点涉及到的部门负责人共创，其他人员也能够提供建议
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我们的本领短板为何，我们的优势为何
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达成每一个机会点的要害点为何
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我们怎么做（业务动作）才能保证这些达成机会的要害点能够落地，这些举措对应的衡量指标和准则为何
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每个机会点对应的考核、激励、英才的组织保障为何
8、机会-标的-打法-行动-资源要五个统一，所有的规划都要落在清晰的预算上
重点上手：部门预算的管控推演
9、完成指标和举措拆解后要考虑怎样考核和激励
10、没有业务和管控变革的规划是很难达成自我超越的
第三章
从方略解码到组织建设（中高层要在业务规划之后做的组织建设）
1、 关于组织的思索
1-1围绕组织建设，我们需要纵深思索的六个问题
1-2组织本领的四个主要特征
1-3组织本领的构成要素以及管控要点
2、 组织诊断纲领（布阵，点兵、获取胜利）
3、 组织诊断总纲
4、 我的实战收束：组织诊断的五项具体内容（方略和标的、组织架构和流程、英才、激励、氛围和信念）
收束：从组织的起点和终点来看
“管控”
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|宋柳男老师
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。