课程背景
我们今天面临的经营环境比以往任何时候都充满着变数。变化、隐患、机会、收益以交互作用的方式强烈地冲击着我们的思路观念、行为方式和价值取向
。
一个公司必须用其自主能动性，持续化解纷繁复杂的环境变化，才能生存和演进。没有没落的业界，只有没落的公司。公司不没落，要持续活下去，就必须用创造性思路，主动变革，以变求生。
许多公司在当前较低迷的业界环境下，面临较大压力。这种压力，落地时，抛开外部环境的变化，主要还是来自于公司的管控水平低，运作效率不高。要过冬，一定要将组织管控变革提到公司生死存亡的高度来认识，管控变革的成功和否已经成为我们在未来能否活下去的要害。
推进管控变革，其目的是为了增加产出，厉行节约，拉升人都效益，为了改变粗放的运作方式，改变过去各级管人者不对成本负责，不对产出负责，不对人都效益负责的状况。组织管控倘若上不去，公司的货品质量就得不到持续的拉升，公司的服务水平也会背上高成本的负担。现有的人员规模就会持续蚕食公司的利润，研发力量就没有办法围绕买方诉求迅速整合，就没有办法持续推出有竞争力的货品和解题打法。最终，公司可能面临
“几不像”的尴尬局面，既不具备大公司迅速复制、规模运作抵御隐患的本领，也丧失了小公司迅速灵活响应的本领。
组织的管控变革的意义不言而喻，不过实操起来却是难度重重，这里面不仅仅有办法论的问题，更多的是需要破除守旧的思路以及锐意进取的决心，故而对于公司的核心管控队伍，变革力就变的十分要害。
基于以上问题，讲师将结合华为组织变革体验，以及离开华为后带练公司做变革的实操，从不一样的视角来分享变革领导力的炼就。
【研习轮廓】
变革领导力（Transformational Leadership）是一种旨在促成组织或者队伍达成根本性变革的领导方式，其核心是借助激发成员的潜力、练出共同愿景、构筑信任和革新信念，引领组织突破现况、适应外部挑战或者达成更高标的，变革领导力更注重长期影响力和价值观驱动。。
课程收益
1、 掌握变革的基本要则以及标杆公司的变革管控轮廓；
2、 领会变革领导力的核心推演和实践办法论；
3、 掌握促成变革的要害本领和办法；
课程大纲
开篇碰头：我们为何要变革
实例：华为的成长史就是一部历史悠久的变革史
第一章
领会变革的本质
1、长期有效增长是公司变革的最原始的驱动力
1）灵魂拷问：公司为何要保持增长
2）危机和竞争意识是保持有效增长的思想动力
实例：持续超越竞争对手是公司存续最好的结果验证
3）保持长期有效增长是经营者最大的价值贡献
4）保持长期有效增长的要害思路
5）变革的源起：有效增长的施行路径
探讨：你全年的经营节奏为何会大起大落
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、变革的本质是改变公司的经营的观念、意识和行为
1）两种阻碍变革的典型情境
2）变革领导力是公司最高领导力
碰头：在变革中，管人者容易出现哪些问题
3，变革的核心目的：打粮食，并增强土壤肥力，构筑不倚重个体的组织
第二章：变革领导力的构成和解码
1、变革领导力总纲
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、高管的使命和责任感是变革领导力的基石
实例：变革和绳子
1）使命和责任感详解
2）炼就使命感和责任感
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、以自我批判为基础的危机意识是变革领导力的有效支撑
实例：任总对华为的自我批判的高度肯定
1）标杆公司对自我批判的定义
2）自我批判和危机意识
3）怎样有效的开展自我批判
l 自我批判的基本要则
l 自我批判要掌握复盘的抓手（日常复盘、项目复盘、经营复盘）
l 自我批判要善于研习
4）自我批判的典型公司实例
5）华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放，妥协、灰度
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、高质量的规划是变革领导力的要害本领保障
1）没有规划，就不要启动变革
2）业务模式决定管控架构
3）吃着碗里的，想着锅里的，还要惦记着田里的
4）公司愿景驱动变革，买方未来诉求驱动变革
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、利益平衡的灰度决策能够有效的消除变革阻力
1）拉长变革周期
2）短期、中期和长期的利益结合
3）用信念牵引达成内部共识
4) 坚决祛除无法改变的阻力
5）聆听各方面声音，管控期望
6）做好变革利益补偿
7）试点先行
6，亲自参与和指挥变革是变革领导力持续拉升的法宝
第三章
公司变革的要害办法和将控点
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、找准切入点，把握好启动时机
2，变革的八大步骤详解
1）复盘和危机再现
2）构筑变革指导队伍
3）确定变革的方向、标的、打法和行动规划
4）变革的进程管控和有效交流
5）试点规划和迅速突破
6）创造短期成效
7）提炼心得和扩大结晶
8）固化和持续精进
3、变革中的项目管控
4、变革中的流程管控
5、变革中的考核和激励的管控（对人和组织）
6、再来看华为变革的“七个反对”
7、标杆公司出色变革实例研习
收束：变革三心
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|宋柳男老师
适合谁听
公司中高层管人人员、人力资本管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。