课程背景
和别人携手绝对是世界上最具挑战的事情之一。
横向协同中的种种问题会消耗管人者大量的时间、精力，处理不当会使得问题、冲突持续升级。很多时候我们磨合队伍所花的时间甚至远远超过完成实质性事务的周期。但大部分人宁可多花一些功夫独立完成差事，也不愿意从自我做起，改进和他人的携手。
横向领导力不是我们眼中的说话招数或者处事圆滑，而是一种打破自我局限，落地时，从心智模式到行为方式的全方位修炼。横向领导力的施展，实操中，不是靠行政权力强压，也不是倚重个人魅力或者刷人情，而是让是携手者标的趋同、利益统一，心悦诚服全身心投入；携手中既巩固携手方之间的人际关系，更破解实际事务中的问题。
作为管人者，为何不能灵活驾驭各种横向携手情境？大半是由于你的大脑处在自动驾驶的模式中，习惯于站在单边将控的视角去看待问题，然后用自己最熟稔、最不费力气的方式回应眼前的人和事，一旦你选项这么做，在跨部门、跨专精、跨项目的交流携手之中，往往会出现以下难题：
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自己发自
“善念”和良好动机的建议和举措，非但得不到携手方的领会，反而成为彼此冲突的导火索；
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面对分歧和冲突，运行层面，除了用命令的方式
“压”服对方，换个角度看，很难让对方能心甘情愿地接受你的建议并做出积极的调整；
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怎样拉动项目组成员，从
“我来做”到“我们一起做”。
l 面对问题或者避而不谈，或者就引发争吵，问题没有得到破解，关系反而恶化；
……
本课定位组织协同进程中的
本领实战课
，结合心理学和管控学的成熟理论模型，还原携手中的现实情境，借助大量的定位担当、情景还原、队伍碰头和交流游戏等等形式，支援参训者掌握横向领导力的心智模式和行为办法。
课程收益
1、 迅速洞察和他人交流携手不畅的障碍所在，愿意在自我交流方式上做出调整和改进；
2、
用
“携手思路”看待世界，拥抱队伍的多样性；
3、 在携手中，敏锐洞察其他部门/队伍的需要，减少携手摩擦，拉升携手的成效；
4、 从组织层面主动承担拉通跨部门携手流程的责任，理顺协同关系；
5、 拉升个人非职权影响力，在各种艰难的管控情境下灵活运用横向领导力的招数，在破解难题的同时巩固彼此信任关系。
课程大纲
第一模块
——认识横向领导的本质
【研讨】为何今天携手却越来越难？
【测评】队伍横向领导力现况自测和拆解
【看法】队伍携手的两个核心标的：事为先（破解现实问题），人为重（巩固信任关系）
【碰头】面对事务中典型的横向携手障碍，我们会怎样化解
【剧本杀模块】以小组为单位随机抽取定位身份
剧情来由引见
热身：共同完成挑战性的差事
【看法】横向携手中四大障碍：心智障碍、组织障碍、交流障碍、环境障碍
第二模块
——改变心智：从单边将控到拥抱异见
【模型】推论阶梯：携手中的心智模式，决定了携手的成效
【剧本杀模块】商机评核和报价的难题
【看法】横向领导的三大心智假设：事实假设、意图假设，责任假设
对抗事实假设
【办法】停止单方面评论，弄懂差异化的事实
【抓手】
ORID四种有效提问办法
对抗意图假设
【看法】认识到矛盾、差异和意图无关
【办法】从关注立场差异到关注利益
/需要满足
【抓手】先人后己，识别携手方趋利避害的诉求
对抗责任假设
【办法】从指责别人到相互归责
第三模块
——
融合
组织：从被动接受到主动拉通
【剧本杀模块】
艰难的货品交付
分支线：技艺方案锁定
分支线：采供的难题
分支线：交付延误
【看法】队伍携手中的三大纽带：标的、利益和价值观
打法一：将共享、共识的标的放到队伍携手的中心
【办法】促成队伍的标的方向、路径打法共识
【上手】
Sell标的，为事务植入价值感
打法二：澄清彼此定位和事务边界
【实例】某新能源公司跨部门技艺营销流程拉通
【抓手】
RASIC五类流程定位的拉通
打法三：熟稔你的携手对象
【办法】从价值分配到价值创造
【抓手】规划弄懂性对话，生成我的采用说明书
打法四：让携手遵循共同的轨迹
【
剧本杀模块
】
项目协调会议
【办法】在携手开始时，就资讯分享、标的协同、决策等等制度做约定
【抓手】高效跨部门会议的
6P法则
第四模块
——影响他人：从职务威压到打法助推
【
剧本杀模块
】
差强人意的验收和售后
【打法】影响他人做出承诺的六种核心办法
n 倡导益处
n 鼓励体验
n 合理化
n 认可的力量
n 改变参照物
n 策划速赢
n 构筑和练就事务人脉
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|朱翔老师
适合谁听
组织内各级管控干部 跨部门携手的专精负责人 差事型项目的牵头人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。