课程背景
和别人携手绝对是世界上最具挑战的事情之一。
跨部门协同中的种种问题会消耗管人者大量的时间、精力，处理不当会使得问题、冲突持续升级。很多时候我们磨合队伍所花的时间甚至远远超过完成实质性事务的周期。但大部分人宁可多花一些功夫独立完成差事，也不愿意从自我做起，改进和他人的携手。
跨部门协同不是我们眼中的说话招数或者处事圆滑，而是一种打破自我局限，实操中，从心智模式到行为方式的全方位修炼。作为管人者，为何不能灵活驾驭各种横向携手情境？大半是由于你的大脑处在自动驾驶的模式中，落地时，习惯于站在自我的视角去看待问题，然后用自己最熟稔、最不费力气的方式回应眼前的人和事，一旦你选项这么做，在跨部门、跨专精、跨项目的交流携手之中，就一线经验说，往往会出现以下难题：
l
自己发自
“善念”和良好动机的建议和举措，非但得不到携手方的领会，反而成为彼此冲突的导火索。
l
面对分歧和冲突，除了用命令的方式
“压”服对方，执行层面，很难让对方能心甘情愿地接受你的建议并做出积极的调整。
l
怎样拉动横向组织中的成员，具体来看，从
“我来做”到“我们一起做”；
……
本课定位组织协同进程中的
本领实战课
，结合心理学和管控学的成熟理论模型，还原携手中的现实情境，借助交流游戏、情景还原、队伍碰头和交流游戏等等形式，支援参训者掌握横向领导力的心智模式和行为办法。
课程收益
1、
迅速洞察和他人交流携手不畅的障碍所在，愿意在自我交流方式上做出调整和改进；
2、
用
“携手思路”看待世界，拥抱队伍的多样性；
3、
在携手中，敏锐洞察他人的情绪和需要，减少携手摩擦，拉升携手的成效。
课程大纲
第一模块
认识横向携手的本质
【看法】经营环境的变化要求更为紧密的携手
【情境】典型的横向携手的情境
【看法】队伍携手的两个核心标的：
事为先（破解现实问题），人为重（巩固信任关系）
【模型】推论阶梯：携手中的心智模式，决定了携手的成效
【实例】队伍携手中事和人的失衡产生的问题
【游戏】携手完成挑战性差事
【看法】横向携手中的四大障碍
第二模块
重塑携手的心智模式
【看法】携手中我们常常会走向单边将控模式
【测评】弄懂自己的携手风格
【模型】横向领导的三大心智假设：事实假设，意图假设、责任假设
对抗
事实假设
【看法】停止当方面评论，弄懂他人故事
【办法】不带评论地观察，有力的描述事实
【抓手】事实描述的四位问题
【办法】提问挖掘更多有价值的资讯
【抓手】有效提问的四步法
对抗
意图假设
【看法】认识到矛盾、差异和意图无关
【办法】情绪的背后都是未被满足的需要
【看法】要主动关注携手方的利益需要，不要在立场方面过度纠缠
【办法】探求对方（个人
/组织）立场背后的真实需要
对抗
责任假设
【看法】从指责别人到相互归责
【资料】四种不容易觉察的责任问题
【办法】从情绪指责式的交流方式转变为需要性的交流方式
第三模块
影响彼此携手的成效
【打法】识别利益相关者的常见抗拒以及心理位置
【模型】识别三种常见的抗拒类型
【打法】影响他人做出承诺的六种核心办法
n 倡导益处
n 鼓励体验
n 合理化
n 认可的力量
n 改变参照物
n 策划小的胜利或者速赢
【打法】调整携手方式让别人易于接受
【办法】共识标的
+咬合定位+明晰收益+构筑制度
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴景辉老师
适合谁听
组织内各级管控干部 跨部门携手的专精负责人 差事型项目的牵头人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。