课程背景
公司内传统的标的和绩效管控事务往往过分强调
“分指标、压差事、强奖惩”，低效僵化。只重视标的管控一头一尾（分指标、评价考核），而忽视标的进程管控的做法，使得绩效结果往往“靠天收”。绝大部分组织花费大量时间精力投入到绩效管控事务中，却并没有带来绩效结果的实质改变。怎样才能突破瓶颈，达成组织方略标的，成为所有管人者的事务重心。
标的管控事务事为先，人为重。
身处VUCA时代，组织的营商环境时刻变化，方略在持续调整，业务模式经常性试错，员工在不同项目之间迅速转换，标的在持续修正，敏捷化成为这个时代标的和绩效管控的核心诉求。锁住最有价值的标的，让共享的标的成为队伍管控的中心，促成透明化的标的进程管控，对标的持续复盘和迅速迭代成为标的致胜的要害。
另一方面，越是希望标的落地，越要关注承接标的的
“人”：找准愿意并有本领履行标的的英才、强化他们信心、鼓励他们担责、为他们扫除障碍，提供有力的支持、对他们的标的完成情况给予及时客观的反馈、借助差事历练他们并对他们的努力和结晶给予充分激励。
课程收益
锁住：找准组织最有价值的标的，促成队伍标的共识
协同：带出围绕要害标的上下左右对齐，将方略标的分解为队伍成员的事务差事，助推队伍成员对责任的承诺和担当
透明：借助内部持续通晒，对标的达成的路径、办法、资源敏捷调整
落地：练出内部绩效信念，达成绩效结果的持续改进
课程大纲
一、锁住：让标的有价值，队伍有共识
活动：领会标的和差事的差别：CEO的格外差事令游戏
办法：锁住
“做什么”而非“怎么做”，优先明晰事务的目的和成功准则
实例：安利公司营销人员对成功准则的重新定义
办法：确保队伍做正确的事，标的锁住的三个要则
n 向外看：关注外部机会和买方需要
n 向上看：支持上级核心标的达成
n 向远看：和愿景链接，保持适度挑战性
上手：描述目的和成功准则
——必须打赢的仗
办法：识别并排除员工对标的的三种抗拒，促成队伍共识
二、委派：让标的有分解，责任有传递
研讨：降本的难题
——每个部门都降本了，为何整体的成本降不下来？
办法：共识达成标的结果的路径：从结果性标的到打法性标的分解
实例：波司登的方略解码
——标的路径的共识
上手：OKR-A从标的到规划的分解
办法：标的分解进程中常见的五个错误（标的发散、路径单一、准则缺失等等）
活动：向下委派差事的定位还原操练
办法：向部属委派差事的四个要害动作
n 激发热情，拉升承接意愿
n 澄清标的，共识交付准则
n 明晰路径，开展成功指导
n 达成共识，确认行动规划
三、跟进：让差事有落地，队伍有担责
研讨：部属遇到堵点，将问题上交时应该怎么办？
办法：给予员工差异化的支持（权责对等等、资源协调、资讯反馈、办法赋能等等）
测评：队伍的支持度评核
办法：构筑公开、透明的标的进程管将控度，促成员工自我管控
n
选项要害衡量准则（结果
+进程）
n 规划标的管控卡
n 标的进度通晒
n 定期召开标的回顾会议
实例：某电商公司在线客服队伍标的执行的进程管控
上手：规划自己队伍的标的管控卡
四、评核：让事务有成效，员工有成长
研讨：绩效评核为何会走向相互对抗？
办法：绩效评核的三个核心目的：落实标的、激励队伍、演进员工
实例：联想复盘四步法
办法：绩效反馈的五个核心要则（及时、具体、少说多听、对事不对人、破解难题）
绩效反馈的四个要害步骤
n 营造交流氛围
n 明晰问题所在
n 探讨破解思路
n 生成行动规划
上手：面对不同类型的员工，怎样交流绩效问题（易激动型、沉默型、推诿型）
五、行动和改变
课后的一对一操练和三角操练
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴景辉老师
适合谁听
■ 承担管控事务1-5年的各级管人者 ■ 负责专精线管控的技艺专家 ■ 在组织中承担项目管控的人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。