课程背景
从业务主力到队伍主管，是管控生涯中
“最惊险的一跃”。新晋主管踏上管控生涯，起初都认为管控别人不过是管控自己的延伸，往往按照原有思路和事务惯性开展事务，但很快会发现自己跳进了陌生领域，问题接踵而至：
Ø 既要借助队伍完成事务，也要对队伍的结果负责，成就感下降，失控感上升；
Ø 每天被各种问题，事情推着走，时间往往无法自我把握；
Ø 完成标的差事的同时，还必须演进队伍，努力革新；
Ø 要身兼教练和裁判两种定位，在练就部属和要求表现之间持续平衡；
Ø 既要和其他部门通力配合完成事务，又要和平行部门竞争资源；
Ø ……
要化解以上挑战，管人者必须学会以不同的方式来看待自己和事务，在事务重心、时间运用和管控本领方面做出相应调整。本课自研发面世以来，已成为包括百度、腾讯、中国电信，波司登、华勤通讯、晨光等等知名公司新晋干部的常备课程，受到买方的高度赞誉。
Ø
充分觉察：
借助课堂测评和实例拆解研讨等等，对比业务主力和队伍主管定位的显著差异，支援新晋主管充分认识到管控事务的本质并看到自我盲区，对上任后可能遇到的困难和障碍有充分准备；
Ø
周全拉升：
涵盖新晋主管事务各方面的难题和堵点，围绕
“事为先，人为重”的内容脉络，结合管人者本领拉升的模型：管控自己+管控差事+管控队伍+管控协同，展开培训和训练；
Ø
实用落地：
采取
“参与式”、“教练式”的教学办法，将复杂的管控理论收束成简单高效的训练办法，强化课堂上的刻意操练，助推参训者迅速掌握以及事务中运用。
课程收益
Ø 准确把握队伍管控岗位的本质以及管人者定位；
Ø
充分弄懂自己的个性特质以及在管控岗位上的先天优势、短板；
Ø 掌握差事委派、跟进和复盘的办法，有效地促成部属完成差事；
Ø 掌握培育、赋能、激励部属的要害本领，激发部属热情，拉升部属本领；
Ø 领会跨部门携手的基本规则，化解协同中的各类冲突和抵抗。
课程大纲
第一模块：
踏上管控之旅
（用时：
2
小时）
对新职位的定位、绩效结晶的清晰认知，是成功开始的一半。
【研讨】面对应接不暇差事的焦头烂额
【办法】
管控定位转换
-对
管控岗位的常见认知
【研讨】面对队伍成员普遍偏弱的焦虑
【办法】管控动机转换
-成事和成人的互赖关系
【研讨】面对跨部门携手犯难的困惑
【办法】管控视角转换
-人之间、队伍之间的双赢关系
【研讨】新晋主管发生频率最高的行为
【办法】管人者的价值评价：差事绩效、人员绩效、协同绩效和自我演进
第二模块：
管控自我
（用时：
2
.5
小时）
研习管控队伍，从研习调整自我开始。
【研讨】乱了头绪的经理人
【办法】管控自我
-管人者的精力投入决策
【办法】
G
TD事务系统
【上手】怎样让自己的
G
TD事务系统运作
【测评】自我认知系列之三种动机测评
【研讨】面对固执部属的痛苦
【办法】管控自我
-管人者的交流行为要则
第三模块：
管控差事
（用时：
2.5
小时）
事为先。厘清标的、有效分解差事，跟进差事的达成，是管人的基础。
【研讨】部属的事务为何达不到自己的要求？
【活动】总经理的格外差事令
-部属标的达不成原因的觉察
【办法】设定有效的标的
-
SMART要则
【上手】判断标的是否符合
S
MART要则
【办法】标的分解：从滞后性标的到引领性指标
【办法】进程共识
——激励记分卡
【上手】规划你的激励计分卡
第四模块：
管控队伍
（用时：
2
.5
小时）
人为重。越是想达成既定的标的，越需要关注具体执行的人。
【研讨】面对遇到事务卡点的交流挑战
【办法】基于差事有效交流的五个步骤
【上手】面对不太愿意接受挑战性差事的主力员工
【研讨】面对
倚重上司破解难题的部属怎么办
?
【办法】员工本领状况表
【上手】队伍盘查-建设你的队伍员工本领状况表
【办法】
在岗训练（
O
JT）的四步法
【上手】面对不愿承担主持会议责任的部属
【办法】满足个人需要的五个基本要则
第五模块：
管控协同
（用时：
2.5
小时）
赢得平行队伍的支持和配合，对于达成结果举足轻重。
【研讨】一个日本管人者的困惑
【活动】红黑大战-双赢思路和达成方式的觉察
【办法】达成双赢的影响力模型
【研讨】孤军奋战的李主任：为何其他部门就不能负起责任？
【办法】推论阶梯
-快思索和慢思索
【办法】冲突的三个层次以及化解
【上手】
协同导向交流对话上手
-有效对话化解冲突，采取行动
第六模块：助推改变
（用时：
1
5
分钟）
知不易，落地时，行更难。在课程结束之前，我们会引见改变管控行为的三个要害要素，并鼓励、促成参训者拟订具体的行动规划。
【办法】有效改变行为的三个诀窍
【上手】拟订个人行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴景辉老师
适合谁听
新晋主管、后备干部以及管控项目型事务的技艺专家。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。