课程背景
n 新官火线上任，百废待兴，怎样加速队伍磨合，达成弯道超越？
n 队伍业绩不佳，四处救火，怎样借助队伍调整达成逆袭？
n 部属各自为战，怎样聚力拢心，让队伍力出一孔？
n 标的重担当前，怎样让队伍成员主动担责，加强承诺？
n 业务总量激增，具体来看，为何总感觉无人可用？
n 面对绩效堵点，该怎样给部属提供有力的支持，支援队伍攻坚克难？
n 激励僧多粥少，到底怎样分配才能有效激发部属？
……
本课旨在提供务实的理念和抓手，协助业务带队人化解上述困难和挑战。
课程收益
l 对管人者定位和自我有更为清晰的认知，学会和问题同行
l 掌握队伍标的共识的打法和办法，助推队伍相互信任，力出一孔
l 掌握识别并发挥部属特质、优势的办法和抓手，促成内部人和事匹配
l 营造有利于部属发挥和演进的组织环境，为队伍达成标的提供有力的支持
l 掌握成为激发型带队人的要害理念和抓手，拉升队伍的敬业度
课程大纲
第一
模块：
重
启
定位
走上带队人岗位，就意味着更多的付出，既要借助队伍完成事务，又要对队伍的事务结果负责。怎样借助管控收获成就感、尊重、良好的人际关系和职业演进，是所有管人者首先需要认清的问题。
【情景
1】烫手山芋：接手新部门，百废待兴，怎样下手
【情景
2】四处救火：面对层出不穷的问题，自己扛或者放手的两难抉择
【情景
3】揪心的部属：好心的忠告成为员工眼中的说教
【办法】管人者转身的要害思路和三个行动办法（事务重心+时间运用+学识本领）
【研讨】管人者对员工是否要害？
【测评】自我认知系列：三种动机测评
【办法】调整自身的管控行为，才能更好的影响队伍员工
【办法】卓有成效带队人的成功准则：成事、成人、成己
第二
模块：
凝聚共识
好的队伍始终以标的为中心，而非带队人个人。标的需要锁住，更需要共识。带队人经常犯的错误之一，就是将自我内心的意图和想法，等同于对部属的清晰要求。对标的结晶的交流和共识，怎么强调都不过分。
【情景
4
】各自为战：部属各有想法，难有合力，怎样促成队伍力出一孔？
【情景
5
】队伍矛盾：队伍成员间相互抱怨，矛盾重重，该怎样加以协调？
【情景
6
】超级差事：面对总部自上而下的挑战性差事，该怎样向下委派？
【办法】队伍力出一孔的三个纽带（标的、利益、价值观）
【办法】队伍管控中的三个共识：方向共识、路径共识、执行共识
【实例】波司登的方略解码
——标的路径的共识
【上手】方向共识：明晰目的和成功准则
路径共识：从结果性指标到引领性指标的
O
KR-A结构
执行共识：设置标的进度卡
第三模块：知人善任
当方针标的明晰之后，将差事委任给正确的人，就是成事的要害。面对各具特色和优缺点的部属，怎样量才适用对差事达成举足轻重，但也是最容易遭到忽视的。
【情景
7】英才决策：面对新的市场机遇，应该提拔谁承接革新业务？
【情景
8】员工转正：对新人评价众说纷纭，怎样规划办法考察员工真实的本领素质？
【情景
9】英才异动：怎样找准新人融入中的显著障碍并施加影响？
【实例】宝洁经典八问（对
“潜力”的准确定义）
【办法】知人善任的三个要害要素（清晰的准则
+科学的办法+有效的融合）
【办法】
清晰的英才准则：基于岗位差事的英才画像（经历
+学识+本领+潜质）
【上手】科学的办法：STAR结构化行为
评核
-过去的行为预测未来的表现
【办法】带队人在促成英才融入时的四项核心差事
第
四
模块：
委责赋能
作为带队人，不仅要关注事务结果，更应该影响部属达成结果的进程。当部属差事执行不力时，大包大揽或者做甩手掌柜都不是最佳方式，运行层面，而应该从系统的视角贡献
“打胜仗”的办法，持续有力为部属提供的支持。
【情景
1
0
】压力山大：面对绩效堵点，怎样给部属有力的支持？
【情景
1
1
】队伍担责：面对外部变化，怎样抓住事务重心，敏捷迭代标的差事？
【情景
1
2
】推行新政：面对自上而下的新准则和新要求，怎样赋能部属达成？
【办法】评核部属敬业度的两将尺子
管人者的两类行为（指挥行为和支持行为）
【测评】自我认知系列之管人者用人风格测评
【办法】组织支持度：管人者给予队伍六个方面的有力支持（事务反馈、赋予职权、资源支持、持续赋能、助推携手、组织流程精进）
【上手
】
7
0-20-10研习方式在不同部属间的运用
第
五
模块：
激励人心
激励不是借助金钱
“收买”员工，也并非一味迁就员工，而应该以携手者的视角，发掘并满足员工差异化的职业诉求。激励人心不仅倚重于物质奖励，还应该包括激发并满足员工成就的欲望、支援他们持续成长、有组织归属感、让事务富有意义……带队人
最常犯的错误，是以激励对方的名义，将自己喜欢的东西强加到部属的头上。
【情景
1
3
】超额激励：面对总部的差额激励，该怎样向下分配才能激励人心？
【情景
1
4
】员工激活：面对未来的挑战，怎样激活队伍共同担责？
【情景
1
5
】英才调整：面对部属的调岗申请，该怎样恰当安排？
【办法】激励有效性取决于事务中的三组关系（努力
-绩效、绩效-激励、激励-需要）
【实例】华为的激励实践
【办法】激励部属的清单：内驱力和外驱力
【
办法】事务激励
= [（本领多样性+差事完整性+差事价值感）/3] *自主性*事务反馈
【实例】
A
O史密斯的认可激励
第
六
模块：助推改变
知不易，从实践看，行更难。在课程结束之前，我们会引见改变管控行为的三个要害要素，并鼓励、促成参训者拟订具体的行动规划。
【复盘】沙盘游戏的竞争结果清算和盘面复盘，实操中，各小组分享心得
【清单】有效改变行为的三个诀窍
【实践】拟订个人行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴景辉老师
适合谁听
中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。