课程背景
n 新官火线上任，百废待兴，怎样加速队伍磨合，达成弯道超越？
n 队伍业绩不佳，四处救火，怎样借助队伍调整达成逆袭？
n 部属相互推诿指责，怎样聚力拢心达成业绩标的？
n
面对自上而下
“不受欢迎”的变革要求，怎样促成队伍执行落地？
n 面对绩效堵点，该怎样给部属提供有力的支持，支援队伍攻坚克难？
n
激励员工，怎样平衡公司
-员工、部门之间差异化的利益需要
……
本课旨在提供务实的理念和抓手，协助业务带队人化解上述困难和挑战。
课程收益
Ø 对管人者定位和自我有更为清晰的认知，学会和问题同行
Ø 掌握队伍标的共识的打法和办法，助推队伍相互信任，力出一孔
Ø 掌握识别并发挥部属特质、优势的办法和抓手，促成内部人和事匹配
Ø 营造有利于部属发挥和演进的组织环境，为队伍达成标的提供有力的支持
Ø 掌握成为激发型带队人的要害理念和抓手，拉升队伍的敬业度
课程大纲
第一
模块：
重
启
定位
走上管人者岗位，就意味着更多的付出，既要借助队伍完成事务，又要对队伍的事务结果负责。怎样更好地认识管控岗位的要求，弄懂自己并做出艰难而有力的自我调整，是所有管人者首先需要认清的问题。
【情景
1】烫手山芋：接手新部门，百废待兴，怎样下手
【情景
2】四处救火：面对层出不穷的问题，自己扛或者放手的两难抉择
【情景
3】“刺头”部属：好心的忠告成为上下级间冲突的导火索
【办法】管人者转身的四个要害
n 要害思路：为组织创造价值的方式改变
n 事务重心：认识管人者的三方面贡献
n 时间运用：时间将控的三个段位
n 学识本领：重视人际本领和概念本领的开发
【资料】管人者对部属的三方面影响：敬业度、职业演进、身心健康
【测评】自我认知系列：三种动机测评
【办法】勇于调整自身的管控行为，才能更有效地练出卓越队伍
【办法】卓有成效带队人的转身：事为先、人为重
第二
模块：
凝聚共识
好的队伍始终以标的为中心，而非管人者个人。标的需要锁住，更需要共识。管人者经常犯的错误之一，就是将自我内心的意图和想法，等同于对部属的清晰要求。对标的结晶的交流和共识，怎么强调都不过分。
【情景
4
】各自为战：部属各有想法，难有合力，怎样促成队伍力出一孔？
【情景
5
】推诿指责：队伍成员间相互抱怨，矛盾重重，该怎样加以协调？
【情景
6
】业绩迷思：为何所有部门都降本，但公司综合成本却未能下降？
【办法】队伍标的管控中的三个共识：方向共识、路径共识、执行共识
n
方向共识：管人者订立标的的
“三个看”的习惯
n 路径共识：从拆分结果数字到分解打法路径
n 执行共识：促成队伍基于标的的自我管控，防止以考代管
【实例】某制造型公司的打法性标的分解
【上手】方向共识：明晰目的和成功准则
路径共识：从结果性指标到打法性指标的DOAM抓手
执行共识：设置标的进度卡和定期的标的回顾会议
第三模块：知人善任
当方针标的明晰之后，做出正确的人事决策，就是掌控组织、促成队伍达成标的的要害。怎样周全、准确地弄懂部属的优劣势，量才适用地用对人，是每位管人者的必须掌握的要害本领。
【情景
7】人事决策：面对集团革新业务的支持要求，运行层面，应该委派谁来承担？
【情景
8】员工转正：干部试用期满是否能够转正，该怎样细致、准确地考察？
【情景
9】英才异动：怎样打破新人“来得快，走得也快”的怪圈？
【实例】怎样防止队伍出现
“杀手型”岗位
【办法】知人善任的三个要害要素（清晰的准则
+科学的办法+有效的融合）
【办法】
清晰的英才准则：基于岗位差事的英才画像（经历
+学识+本领+潜质）
【上手】科学的办法：STAR结构化行为
评核
-过去的行为预测未来的表现
【办法】促成英才融入时的四项核心差事（学会事务、构筑关系、领会信念、弄清规则）
第
四
模块：
委责赋能
作为带队人，不仅要关注事务结果，更应该影响部属达成结果的进程。当部属差事执行不力时，大包大揽或者做甩手掌柜都不是最佳方式，执行层面，而应该从系统的视角贡献
“打胜仗”的办法，扫除绩效堵点，持续有力为部属提供的支持。
【情景
1
0
】绩效堵点：队伍产能缺口巨大，绩效短板明显，怎样给部属有力的支持？
【情景
1
1
】队伍担责：队伍很努力，员工很忙碌，交付结果却不理想，在实际应用里，怎么破？
【情景
1
2
】推行变革：面对自上而下的新准则和新要求，怎样让队伍拥抱变化？
【办法】促成事务落地、标的达成的
“三力”模型
【测评】自我认知系列之管人者用人风格测评（命令式、教练式、支持式、放权式）
【办法】组织支持度：管人者给予队伍六个方面的有力支持（事务反馈、赋予职权、资源支持、持续赋能、助推携手、组织流程精进）
【上手
】
7
0-20-10研习方式的运用
第
五
模块：
激励人心
激励不是借助金钱
“收买”员工，也并非一味迁就员工，而应该以携手者的视角，发掘并满足员工差异化的职业诉求。激励人心不仅倚重于物质奖励，还应该包括激发并满足员工成就的欲望、支援他们持续成长、有组织归属感、让事务富有意义……带队人
最常犯的错误，是以激励对方的名义，将自己喜欢的东西强加到部属的头上。
【情景
1
3
】超额激励：面对总部的差额激励，从实践看，该怎样向下分配才能激励人心？
【情景
1
4
】加薪请求：面对员工的加薪请求，怎样平衡组织
-员工的利益诉求？
【情景
1
5
】激励担责：怎样有效地激发部属，承担起带教新人的责任？
【办法】激励有效性取决于事务中的三组关系（努力
-绩效、绩效-激励、激励-需要）
【实例】所有的激励背后都体现组织的价值观：华为的激励实践
【办法】激励部属的清单：外在刺激和内驱力
【
办法】事务激励
= [（本领多样性+差事完整性+差事价值感）/3] *自主性*事务反馈
【实例】
A
O史密斯的认可激励
第
六
模块：助推改变
知不易，执行层面，行更难。在课程结束之前，我们会引见改变管控行为的三个要害要素，并鼓励、促成参训者拟订具体的行动规划。
【复盘】沙盘游戏的竞争结果清算和盘面复盘，从实践看，各小组分享心得
【清单】有效改变行为的三个诀窍
【实践】拟订个人行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴景辉老师
适合谁听
中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。