课程背景
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世纪，卓越的核心队伍将成为无法逾越并且唯一的竞争力！
管人者怎样炼就一个核心的、具备战斗力的队伍已刻不容缓的摆到了我们的面前。
² 管人者事必躬亲、心力交瘁，队伍不但视若无睹，还持续制造问题？
² 公司英才招不进、育不好、留不住，管人者总感叹英才太少？
² 管人者总在持续激励，但队伍依然没有士气，斗志涣散？
² 天天在开会，问题和矛盾总是破解不完？
² 管人者总是没时间，而部属却总是没事干？
² 管人者怎么也调动不起员工的责任心和行动力？员工到底需要什么？
² 总是觉得公司效率低而又无从下手？
² 员工讲了不听，听了不做，具体来看，做了不对，错了不改，还抱怨？
² 你和队伍总是隔着一座山？
² 出色的带队人都具备一流的领导魅力，这种领导力能够复制么？
领导力：
是带队人怎样激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的本领。领导力并不是具备超凡本领的少数几个领袖型人物的专利。而且，执行层面，领导力并不完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践，借助带队人的共同实践能够提炼出领导力的素质模型。
课程收益
² 认识并弄懂领导力和队伍携手的意义；
² 掌握让自己队伍的行动和队伍共同理念保持一致的办法；
² 构筑带队人的信誉、拉升带队人的前瞻本领；
²
掌握
“以身作则”成为队伍树立榜样的办法；
² 拉升带队人带队伍的本领，激发共同愿景，追求卓越；
² 掌握队伍形成相互信任、良性冲突、兑现承诺、拉升责任、锁住结果的氛围抓手；
² 研习变革的周期、领导的风格，从而有效领导变革。
² 激发带队人突破现况，拉升激励他人的本领，带领队伍迎接挑战。
课程大纲
一、
沙盘还原导入
1、核心队伍领导力的要素和表现
2、领导力的核心行为
3、领导和管控的区别：
怎样激发组织效能，拉升队伍绩效
4、
被激发效能的
成功队伍两大要素
v 聪明：方略，营销，财务，技艺
v
健康：更少的办公室政治、最少的混乱高涨的士气、出色员工的低离职率、更高的效率
……
5、带队人和被带队人之间的关系
二、
沙盘推演第一阶段：随机经过
1、沙盘规则和操作流程解说
2、结果点评，学识点解说
3、何为队伍协同的五大障碍，怎样克服队伍协同的五项障碍
三、
沙盘推演第二阶段：意识期
1、 结果点评，学识点解说
2、 克服队伍协同的五项障碍之一：
构筑信任
v 信任是队伍协同的基础
v 在一个队伍中，信任是脆弱的
v 构筑信任一定需要花时间的，但构筑信任的进程是能够极大加速的
v 就像是保持良好的关系一样，信任需要持续地花时间开展维护
3、
怎样开展信任操练
（小组活动）
v 构筑基于弱点的信任
四，
沙盘推演第三阶段：开始行动
1、盘面点评，学识点解说：
2、克服队伍协同的五项障碍之二：
掌控冲突
v 良性的冲突是毫无保留地，有建设性地围绕争议点开展的辩论
v 即使在最好的队伍中，冲突都会让大家感到不舒服
v 冲突（争议）的流程必须是清楚明了的
v 对偶尔的个人间冲突的担心，不会妨碍队伍有建设性意义的辩论
3、掌控冲突的小组操练：（课后训练）
v 拟定你的冲突模式和掌控良性冲突点
五、
沙盘推演第四阶段：施行期
1、盘面点评，学识点解说
2、克服队伍协同的五项障碍之三：
兑现承诺
v 队伍领导需要列出队伍集体做出的所有决定
v 队伍成员需要反复思量这些决定，直到队伍每一个人全部弄清楚为止
v 队伍成员需要将这些决定写下来
v 队伍还需要确定就以上做出的哪个决定，还需要和组织中的其他部门交流
3、
设定首要标的操练
v
找到部门
3-
6个月需要完成的一个首要标的
六、
沙盘推演第五阶段：融合期
1、盘面点评，学识点解说
2、克服队伍协同的五项障碍之四：
共担责任
v 在一个健康的队伍中，责任要求对大家彼此都是同等等的
v
互相督导的压力，以及对拖后腿成员的厌恶，都将会激发出成员对受到处罚和责难的更多担忧，从而增强责任感
v
要营造负责任的信念，队伍领导必须在面对困难的问题时，成为成员们强化责任感的榜样
3、队伍有效性操练：
v 基于弱点的信任增强责任感
七，
沙盘推演第六阶段：平和期
1、盘面点评，学识点解说
2、克服队伍协同的五项障碍之五：
关注结果
v 卓越的队伍是达成了他们预先设定结果的队伍
v 队伍成员必须将队伍要共同达成的结果，放在个人或者部门达成结果之上鲸鱼哲学和皮格马利翁效应
v 队伍必须公开地说明要达成的结果，并使得这个结果能够看得见
3、
构筑队伍计分板操练
:
（给相应模板课后训练）
v 让队伍成绩可视化
八、
大收束
1、领导力的五项核心行为（以身作则、共企愿景、挑战现况、使众人行、激励人心）和组织效能间的关系
2、六种领导风格的队伍领导差异，怎样炼就高绩效队伍
3、克服队伍协同的学识点收束，队伍怎样完美融合和激发
4、小组分享研习体会和收获，拟定自身行动方案
5、优胜队伍颁奖
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李猛老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。