员工的辅导与激励

首讲：怎样传

-让部属跑起来---高效带练

一、高效带练的认知

1.

管人者为何要开展员工的带练？

1）

盖洛普公司的

“S”曲线

2）

研习金字塔规律

3）

公司员工练就的三种方式

4）

管人者的责任

--传帮带

2.

什么叫带练？

1）

辅助：让员工获得本领、协助员工开展事务

2）

指导：指出员工的不足、支援员工改进

3.

带练的价值

1）

过去：将自己的学识和办法传授给别人

2）

发掘个人潜能，执行层面，让他们发挥最佳的表现

4.

带练和培训的区别

1）

培训：破解一般性问题

2）

带练：破解个性化的问题

5.管人者

带练的定位认知

-具备教练思路

1）

拉升未来的业绩

2）TRF要则

a

训练

-拉升员工的做事本领

b

轮岗

-发现员工的本领潜力

c

替换

-解雇本领不合适的人

碰头：诸葛亮是不是一个好的教练吗？

次讲、

正念修炼

--成为高效带练和激励的高手

一、员工带练和激励的

5个要则

1

、

“听”

的要则——积极聆听让部属主动打开心扉

1)

聆听的五个层次

a听而不闻

b假装在听

c有选项的听

d专注的听

e设身处地的听

2)有效聆听的4个要则

a关注主题

b询问问题

c表示领会

d接纳感受

3）聆听的3F法则

二、“说”的要则——赞美让部属乐意交流

1. 交流中怎样赞美

1）赞美的积极价值

2）赞美

的

5种形式

3）赞美的

公式：打追光

+轻轻地+深深地+常常地

4）赞美的SCP法则

三、

“问”

的要则——提问激发部属

的交流欲望

1. 提问的价值

2.

质疑式提问

VS启发式提问

3.

启发式提问的

-OIRD模型

四、

“馈”

的要则——反馈达成资讯的交流闭环

1. 有效反馈的三个要则

2. 积极性反馈-BIA模型

3. 建设性反馈-SBA模型

五、

“励”的要则--成为鼓舞人心的高手

1.激励和赞美的区别

2.激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环

1）你做的真好

2）你是怎么做到的

3）你收束的真好，执行层面，我跟你说说对我的启发

3.激励升级法-分享升级

二、员工带练和激励的六大步骤

步骤一：评核和交流

1.

识别员工

--英才的四象限法则（本领和态度）

抓手：四才管控法

2.

不同类型员工带练重点

1.核心主力： 有本领，有态度｜给资源，升职加薪

2.刺头员工：有本领，没态度｜激励态度重点扶持

3.低能员工：没本领，有态度｜带练补足帮其成长

4.低质员工：没本领，没态度｜及时清理精进队伍

3.

员工带练的动态和静态诉求

1）

完成岗位要求所需的胜任力对应的培训课程

-岗位专精培训课程

2）

员工个人本领和现有岗位要求之间的差距对应的培训诉求

-本领和本领培训

步骤二

:拟定带练标的

1.拟定

标的

--

SMART要则

2.

标的分解

--剥洋葱法则

步骤三：识别

“带练”时机

1.不同员工带练的时机

1）R1：缺乏本领以及意愿、信心：

需要

“带练”

a感到挫折和迷茫

b-表现反复失常态度消极

c影响事务

2）R2：缺乏本领，但有意愿和信心：

需要

“带练”

a在艰难地完成一件差事

b对自己的本领没有把握

c表现低于一般要求

3）R3：有本领，以及有意愿和信心：放权更合适

4）R4：有本领，但缺乏意愿和信心：

需要

“带练”

a正在开始一个新的差事

b缺乏信心和心得

c绩效下滑

2.三种不适合带练的时机

1）你和对方没有相互尊重，

2）信任的关系你对情况感到愤怒

3）对方很忙

2.四种事务情境怎样带练部属

1）部属请示时

2）部属呈报时

3）开会时

4）发生问题时

步骤四：

拟定演进

规划

1.拟定规划的NASA要则

2.拟定规划的WBS法则

【课后抓手】员工职业演进规划表

步骤五：施行带练

1.

查验事务日志

2.

陪同拜访

3.参加

早

晚

会

4.

一对一带练

步骤六：评核效益

1.

观察行为

2.

拟定评核事务表现系统

3.

拆解事务表现报告

4.

提供反馈

四、善用激励

——

激发部属的事务热情

1. 驱动力的3种形式：本能驱动，外在驱动、内在驱动

激励理论：

赫茨伯格双因素理论

2. 激励的4种方式：物质激励、价值激励、标的激励、成长激励

3. 激励的5大要则：即时性、两手都要硬、针对性、形式大于内容、要害经过开展放大

4.90后的4个特征

5. 新生代员工管控的四个建议

三讲：情景领导：在业务情景中的带练和激励

一、

在情境中寻找带练和激励招数

1、情境式领导以及其模型

解读

【故事实例】《摔跤吧爸爸》中的四个情境领导力

2

、情境式领导的

4种情境的运用

3

、情境带队人的四级修炼

1）

第一阶段

：

感知和领会情境

2）第二阶段：适应情境

3）第三阶段：管控情境

4）第四阶段：练出情境

二，情境式领导在绩效面谈中

1

.

情境式绩效面谈

的

5要

1）

要提前有准备

2）

真诚关心员工，从实践看，视人为人

3）

肯定员工的努力和付出，以及做好的地方

4)

内心笃定，将问题说透

5)

面相未来，有具体的指导和规划

2.情景式绩效面谈的5不要

1）

只有事没有人，在实际应用里，视人为物

2）

主管一直讲，希望说服对方

3）

全盘否定，从实践看，甚至否定人

4）

害怕冲突，含糊其辞

5）

只锁住当下，从实践看，为何为这个分数

3.

情境式领导绩效面谈

5步法

1）开场定调

2）员工收束

3）员工自评和主管反馈

4）共识未来

5）收束收尾

4.

情境式绩效面谈的抓手

【抓手以及上手】

BEST法则实例上手

三、在业务中深耕带练和激励

1

.

发现问题的起因？

【情景实例】怎样和

业务

一起发现问题

?

1）

查找问题的办法

---复盘四步法

2）

人对不对？

素质本领模型（本领矩阵）

3）

办法对不对？

【实例拆解】某公司关于春节是否加班的决策是否正确？

4）

标的设定对不对？

事务拆解、标的拆解

2

.

怎样借助带练拉升业绩

1)

绩效标的带练的招数：

GROW模型

【实例上手】定位担当：运用

GROW技艺开展提问——带练部属接受标的并提出可行方案

2)

绩效

执行的招数

：

PDCA法则

【实例上手】定位担当：怎样带练绩效不佳的员工

3)

不同员工绩效带练的打法

a

出色的员工

-

这类员工一般绩效佳，态度也很好

交流时，要鼓励赞许，为他定制个人演进规划，并且提出更高的标的

b

冲锋型员工

-

这类员工一般绩效好，不过脾气不好

交流时，要耐心听他的意见，拆解他愤怒的原因，然后一起帮他改进

c

绩效不佳员工

-

一般指态度好，不过绩效差的员工

交流时，要明晰考核点和改进规划；高频次带练起事务进程和弄懂进展

d

末位员工

-

一般指绩效差，态度也不好的员工。

交流时，要明晰未达成的标的和态度行为差距；设定

PIP，并严格执行

四、培育部属的七大情境招数

1、给与课题、赋予头衔

2、事务指派和轮岗

3，善用会议和公司活动

4、成功的读书会

5，活用个人面谈

6、启发式指导

7、机会教育

课程收束和问答环节（

10分钟）

1. 课程要点回顾

2. 解答参训者疑问

3. 分享额外资源和进一步研习的途径

4. 评出本次课程的361

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Introduction to lecturers

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博闻智咨询|陈舜老师