中基层员工卓越成长营：激发潜力，赋能团队

课程安排：

序号

课程模块

时长

课程说明

1

《潜能激发

-有效激励和放权》

1

天

实战研讨落地行动

2

《胜在执行

-八步炼就队伍执行本领》

2天

评测

和

落地行动研讨

3

《

队伍携手

-高效队伍的建设和管控

》

1

天

情境上手和实战研讨

4

《

打破壁垒

—

跨部门交流和协同

》

2

天

活动体验、实战研讨落地行动

5

《

冲突的化解和处理

》

1天

成功实例、实战操练

²

第一篇：激发潜能

-有效激励和放权（1天）

第一

讲

：

何为放权

导入：领导力的要害本领放权和激励

一、

放权为何？

1.

放权就是借助他人来达成事务标的

2.

放权只是授予权力

3.

放权要有适当的权限

4.

放权就是要授予决策权

实例：为何领导总是很忙、很累？

二、

不放权的代价

1.忙：管人者加班加点，员工无事可做

2.茫：管人者压力太大，员工忧心忡忡

3.盲

：员工

士气低落

，

事务绩效下降

三

、

为何要放权？

1.

拉升部属的主观能动性

2.

自己可得到解脱，

去考虑更大更要害的事情

3

.

本人本领可得到延伸，

和扩大

4

.

部属可得到研习和演进机会

5

.

对部属的激励和信任

6

.

可拉升部属的责任心，

减少员工的倚重性

7

.

员工之间可达成优势互补

实例：杰克

·韦尔奇的高效用人典范

四

、

放权为何困难？

1

.

怕失去权利，落地时，

担心别人超过自己

2

.

怕对部属失去将控，担心很多问题不知道

3

.

对他人太不放心，往细里说，出问题，

捅娄子

4

.

自我膨胀，和专家心态

次讲：放权在事务的运用

一

、

放权事务中常见的问题

1.简单放权

1）一放就乱，落地时，严重失控

2）自作主张

3）只考虑本部门利益

4）无行为规范

2.直接将控

1）一统即死，效率不高

2）部属无积极性，被动执行

3）领导忙得团团转

4）一人决策隐患系数加大

实例：

华人首富的管控秘密

二、

有效放权招数

1.

哪些事情要放权？

2.

不能放权的事项

3.

怎样有效放权：因人放权，适度放权，全程将控

4.

放权基本要则

5.

放权具体流程图

三

、

放权进程的

5

个步骤

1.

拆解：选项需要放权的差事

2.

指定：指定被放权者

3.

委派：明晰差事和委派

4.

将控：监控和激励

5.

评核：查验和修正

抓手：

放权交流中的

“5W2H法”

四

、

放权成功：自我效能

1.

放权的要害步骤

2.

放权怎样才能真正的达成

3.

放权中必须破解的两大问题

1）

不安全感

2）

不信任感

4.

放权的五个级别

5.

真正懂得放权的领导理念、心态、行为

自我查验：

你是否是一个放权的领导

第

三

讲：有效的员工激励

一，激励的核心原理

二、运用激励改进员工行为三层次

1. 弄懂掌握员工的诉求

2. 根据诉求，找到适当的刺激办法、手段

3. 启发员工良好的态度

三、激励理论运用拆解

1. 诉求层次理论

2. 双因素理论

3. 期望值理论

4. 公平理论

四，激励的误区

1. 重业务轻激励

2.

激励

=奖励

3.

无规划性

五、激励误区的突破

1、员工的行为动力为何？（员工的需要）

2、员工的行为怎样被带出向特定的标的？（员工的动机）

3，怎样维持员工的行为？（激励的适用）

六，激励的两种模式

1. 正激励

2.

负激励

第

四

讲：队伍的激励

一、队伍激励诉求拆解

碰头

：

什么对于我最要害？什么对你的带练对象最要害？

二、队伍成员诉求层次的思路

1. 您的部属对哪部分满意度比较低？

2. 哪些员工在流动？

3. 他们的主要诉求在哪个层次？

4. 根据20/80原理，实操中，您应该关注什么样的激励？

三、队伍的激励形式

1. 竞赛评比，集体荣誉

2. 物质激励、精神激励

3. 绩效指标、标的设定

四、激励的四个要则

1. 公平

要则

2.

适度要则

3.

及时要则

4.

明晰要则

1）激励对象是谁？

2）激励的准则为何？

3）激励的具体内容为何？

4）激励的透明度以及共识性为何？

5）激励的针对性为何？

实例拆解：

具备

针对性的

10种形式

第

五

讲：高效员工带练

激励

一、员工带练的交流基础

抓手

：

交流模型

1. 交流的作用

2. 交流的三大基本点

1）交流的基本问题

视频拆解：

同理心

2）交流的基本原理

3）交流的基本要求

4. 高效领会——聆听的艺术

二、

员工带练的四种类型

1.高能低愿-支持

2：低能低愿-教练

3.

低能高愿

-指令

4.

高能高愿

-放权

三

、面谈带练员工的施行

1. 面谈带练中交流的五大招数

1）谈话和发问

2）高效面谈带练的规律

3）面谈带练的操作

4）交流中员工的身体语言

5）交流中带练者的行为准则

2.

谈话带练小结

²

第二篇：

胜在

执行

-八步

炼就

队伍卓越执行本领

（

2天

）

首讲

:

高执行本领来自对标的的统一认知

一

、

共享愿景

-构筑共享的愿景是队伍执行本领的基础。

1. 愿景的定义

2.

清晰描述愿景的

6个作用

3.

一个清晰愿景的

5要素

1）理想

2）独特性

3）想象力

4）面向未来

5）共同利益

4. 共启愿景的意义

--激活大家的希望和梦想，点燃大家的激情

5. 共启愿景的四步骤

1）管人者要有清晰的梦想和愿景，相信梦想，饱含激情的去追求

2）让队伍伙伴的个人愿景和队伍愿景开展深度的链接

3）让队伍伙伴共同看见标的

4）带领队伍随时庆祝胜利，从胜利走向胜利

实例：

阿里巴巴是怎样共启愿景的

二、方略执行

-将方略标的变成可执行的路径图。

1. 使命、愿景、方略标的的关系

实例

:用公司的使命、愿景、方略、行动来开展拆解

2.解读方略怎样形成标的

三、

标的分解

-定标的，排优先，层层分解。

1.解读方略标的：标的领会和上级对齐标的

1）解读办法：一停二看三问、五步交流法

实例分享：

B2B事业部方略标的解读

2.制订标的：

符合

SMART要则

1）订好标的：订标的的SMART要则

2）标的描述：标的=指标+时间+程度

实例：

淘宝：

GMV双百万。B2B一块钱，一块布；支付宝：一次支付成交率

2. 分解标的：从大标的到小标的

1）剥洋葱法：落到时间线，就一线经验说，落实到岗位、落实到人

2）多树杈法

碰头：

四、

结果导向

-标的管控抓手

KPI

1.标的和KPI的关系

2.怎样拟定业务KPI-将员工的标的具象化

3.好的KPI的7个准则

实例：

写一个你即将要做的事情的

KPI

次讲

:

搭建顺应时代的高效

的

流程来确保执行。

一、

构筑

队伍公约

-

拉升执行

导入视频：《三大纪律八项注意》

1.

为何要建

公约

：公开比公平更要害

2.构筑队伍公约的三部曲

3.队伍公约落地的四个要则

4.要和不要：强调一致性的2个时机

小组操练：花

10分钟时间写一份你队伍的公约

二、

构筑日常管将控度

1. 日报和周报的三个左右

2. 怎样利用周报和日报

3. 怎样管控日报和周报

三、

效率靠流程

1. 构筑流程

2. 精进流程

3. 固化流程

三讲

选拔

和精进

英才，明晰责任，为高执行本领打基础

第一步：甄选人

——请合适的人进来

小组碰头

：招错人会给队伍带来什么问题？

1. 招错人的损失

2. 招人四部曲：闻味道，树观念、设画像、要打假

抓手运用：

Star法则

碰头：为何很多面试时印象好的人实际事务业绩不佳

第二步：精进人

——请不合适的人出去

1. 精进三要素：本领、价值、组织匹配度

2. 解聘三部曲：TRAINING培训，REMOVE轮岗，FIRE开除

3. FIRE人的“情理法”：对事法理情，对人情理法

三、

猴子法则

-拉升员工的责任意识

1.

带队人身上的

“猴子”—事务差事和责任过多，而部属的“猴子”却太少

实例拆解：总经理的苦恼

2.猴子管控法

1) 责任的跳跃

3. 领导怎样防止有太多的猴子呢？

1）谁的猴子（问题）谁来管(让部属照顾好自己的猴子)

2）部属应该提出的是选项题而不是问答题

3）管人者不要当“家长”和“保姆”

4）教练式启发带出部属

5）平等姿态面对部属及时鼓励和肯定

4.责任稀释定律

1）责任稀释定律：责任在人多的环境中，就一线经验说，往细里说，就会像化学溶剂一样会被秘释，在实际应用里，人越多，个人责任感就越淡薄

2：怎样运用责任稀释定律

四讲

：

激励队伍

-让队伍自发高效执行

碰头：

员工有没有激励的巨大差别

一，在实际应用里，有无激励对员工业绩的巨大差距

1. 美国心理学家威廉·詹姆斯关于有无激励成效的研究结果

2.有无激励的员工的价值对比

测评：

经理人激励本领测评

二、激励办法

小组分享：

一次印象最深的认可活动

视频观看以及碰头：

李云龙队下

属的激励

1. 激励办法收束——8大类激励办法

2. 激励人心的5个要则

三、激励理论

1. 诉求层次论（95，00后的诉求重点）

2. 期望理论

3. 公平理论

碰头：

AB两种薪酬制度哪个最强

第

五

讲

：

炼就高执行本领的信念

一、

标的

团建

-练出高执行队伍信念

导入：华为的红蓝对抗，阿里的启动大会

1.标的团建

的

2大意义

1）状态层面

2）结果层面

2. 战争是最好的标的团建

3. 标的队伍三部曲

1）大战前启动四件宝

2）大战中的黄金五个阶段

3）大战后的复盘

第六讲

：

拉升队伍协同，强化执行效率

导入：实例碰头

-交流的意义

一

、

向上交流的意义

1.身上的优点很容易被发现，做出的成绩容易被肯定

2.促成事务会更轻松，执行层面，获取资源更简易

3.晋升机会会比别人更多

二

、

向上交流的三个要则

1. 主动要则

2. 服从要则

3. 尊重要则

三、怎样交流

1. 向上交流有胆量

2. 向下交流有心肝

四、

布置事务

5步法

1. 说给他听

2. 复述事务

3. 确定事务的意义

4. 明晰放权边界

5. 事务革新可能性

抓手：

BIC负反馈法

五

、及时化解队伍冲突

-确保高效协同

1.队伍冲突的本质和类型

1）队伍冲突的本质

2）队伍冲突的作用

3）两个类型：关系冲突和差事冲突

2.队伍冲突的化解办法

1）竞争法 2）回避法

3）让步法 4）妥协法 5）双赢法

3.队伍冲突破解进程中的5个要则

碰头：

事务中的典型冲突事例拆解碰头

第

七

讲

：

关注员工成长，搭建执行本领成长阶梯。

一、练就部属的价值

1. 对公司的价值

2. 对管人者的价值

3. 对员工个人的价值

小组碰头以及分享：

自己成长最快的一段职业经历

二、系统练就部属的办法

1. 在事务中研习

2. 带练和交流

3. 庄重培训

抓手：

7-2-1模型

参训者分享：

自己最近研习某一项本领的心得

三，执行层面，新人培训的办法

-

16字方针

1. 我做你看

2. 我说你听

3. 你做我看

4. 你说我听

游戏：

小组学会一项实用小本领

视频观看以及碰头：

乔致庸和马询对话

四、练就老员工的办法

-有力提问

1. 开放式问题

实例以及操练：

将封闭式问题转变成开放式问题

2. 怎样型提问

实例以及操练：

将为何的问题变成怎样型问题

3. 未来导向型问题

实例以及操练：

将回顾型问题变成未来导向式问题

有力提问的小组综合型操练

五、员工带练办法

-GROW模型

1. 前期准备：弄懂相关资讯，确定合适的地点和时间

2. G：绩效标的

3. R：绩效现况

4. O：改进方案

5. W：行动规划

实例拆解：

绩效教练和带练

第八讲

：

身为领导，你是队伍执行本领的上限

导入：为何要研习领导力

一，领导和领导力

区分：

领导和管控的区别

1. 领导力的2个分类

1）权力领导力：行政权（职务权力），从实践看，奖赏权（资源采用），强制权（绝对话语权）

2）非权力领导力=影响力：专家权（专精话语权）、关系权力（人格魅力）

二

，

出色带队人的

6个

项

准则

1.能仰望星空又能脚踏实地

2.既要民主开放又是主心骨一锤定音

3.果断决定又善于聆听

4.骁勇善战还能充分放权

5.有要则赏罚分明但能够以德服人，落地时，宽厚包容

6.激情澎湃，实操中，富有感染无力又能关注细节理性执行

三、

学会放权

导入碰头：管人者为何要放权

实例拆解：新业务的不了了之

1.放权的意义

2.放权的三类型

1）能够放权的事务

2）不能放权的事务

3）必须放权

3.放权不收责

4.放权6步法流

小组碰头：管人者怎样保证放权之后不失控？

课程收束和问答环节（

10分钟）

1. 课程要点回顾

2. 解答参训者疑问

3. 分享额外资源和进一步研习的途径

4. 评出本次课程的361

²

第三篇：队伍携手

-高效队伍的建设和管控（1天）

首讲：

卓越

队伍

——揭秘高绩效队伍的DNA

导入：

为何要建队伍？目的为何？

1. 队伍为标的而构筑，为标的而存在

2. 资源采用效率的最大化

3. 知道自己“有限”的聪明

一、

重新认识队伍

破冰：

选一名成员领规划，小组队伍默声携手画画，评比哪个小组作品最契合标的

1. 队伍TEAM：队伍的成功才是真正的成功

区分：

队伍和团体的区别

2. 队伍构成的5P模型：标的、人员、规划、定位、职权

3. 队伍的4个类型：顾问型队伍、伙伴型队伍、教练型队伍、督导型队伍

实例：

阿里巴巴铁军队伍

4. 完美队伍需要的5种定位

测试：

PDP定位测试

实例拆解：

阿里巴巴的十八罗汉

二、高绩效队伍三要素

1. 队伍的自主性

实例：

这是我的船

1）自主性的3个要害词

2）练就自主性的3个办法

实例：

阿里淘宝初期、海底捞服务

2. 队伍的思索性

实例：

何为服务到位

1）思索的1个要害：发现并改进缺点

2）练就队伍的思索性5个办法

3. 队伍的协同性

1）协同的1个要害：重视内部买方服务

2）练就队伍精神5个要点

实例：

华为铁三角，阿里巴巴

“双十一”

三，就一线经验说，高绩效队伍的七个特征：

PERFORM

特征

1：P（Purpose）明晰的标的

特征

2：E（Empowerment）充分放权

特征

3：R（Relation&communication）关系融洽和交流顺畅

特征

4：F（Flexible）赋有弹性

特征

5：O（Optimal offeringivity）具备最佳的生产力

特征

6：R（Recognition) 相互认可和赞美

特征

7：M（Morale）士气高涨

实例：

雁行理论

次讲：队伍成长

轨迹

——从萌芽到成熟

阶段一：队伍形成期

1. 4

个特点：矛盾多、内耗多、协同少、信任低

2. 2个要求：简单高效、无需完美

3. 4个要害动作：管控生存和演进标的、拉升技艺和本领、英才管控、进程管控

实例：

湖畔花园

-阿里的诞生

操练：

队伍形成期英才池的管控要求

阶段二：队伍震荡期

1. 4个特点：逐渐熟稔、开始认同、积极行动、倚重上级

2. 3个要求：正向鼓励、信念营造、价值带出

3. 3个要害动作：安抚人心、达成共识、化解矛盾

实例：

铁血宰相

-关明生

阶段三：队伍规范期

1. 4个特点：稳定营运、良序竞争、互相倚重、敢于承诺

2. 1个要求：关注人的演进而业务的演进

3. 4个要害动作

：

少将控多放权、少批评多指导、少否定多革新、少个性多复盘

实例：

张勇时代的阿里巴巴

阶段四：队伍成熟期

1. 3个特点：有进程有结果、有规则有革新、有资料有方案

2. 2个要害动作：共享队伍结晶、结束有仪式感、鼓励新人接班、练就综合本领

实例：

吴泳铭时代的阿里

三讲：队伍效能倍增

——

5

大打法激活队伍潜能

打法一：领导力修炼

--拉升影响力

1. 管人者需要的管控“3力”：心力、脑力，换个角度看，体力

实例：

阿里巴巴对于管人者心脑体的要求

2种领导力对比：

非权力领导力

VS权力领导力

——行政权力、奖赏权力，强制权力、专家权力，就一线经验说，关系权力

实例

：马云的领导力

2.

领导力的

3

大修炼：

揪头发、照镜子、闻味道

实例

：阿里

CEO

逍遥子谈

3

大修炼

测试：

管人者领导力试卷测试问卷

打法二：共启愿景

--统一队伍思想

1. 描绘共同愿景的3个意义

实例：

马云的贵人蔡崇信

2. 共启队伍愿景的4个要则

1）有清晰的梦想和愿景

2）个人愿景和队伍愿景深度链接

3）共同看见标的

4）随时庆祝胜利

实例：

马云

20周年的演说、马丁路德金《我的梦想》

打法三：标的队伍

--练出“赢”的状态

实例拆解：

华为的红蓝军对抗

1. 标的团建的2大意义

1）状态层面：鼓舞队伍士气、拉升队伍信心

2）结果层面：达成队伍标的、拿到业绩结果

2. 标的团建的3步曲

1）大战前：做好启动，共同看见

2）大战中：稳扎稳打，步步为营

3）大战后：兑现荣誉、及时复盘

实例：

阿里巴巴中供队伍江门启动会

打法四：构筑信任

--加强队伍凝聚

1. 信任是金

实例：

城门立柱的启示

2. 构筑信任的1个基础：有效交流

抓手：

哈里视窗理论

1）公开象限：让员工尊重你而不是怕你

2）隐私象限：不能说，具体来看，往细里说，忘记说、不好意思说

3）盲点象限：盲点象限也可能是自己不知道的优点

4）潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

3. 构筑员工信任的3个办法

1）将隐私象限转化为公开象限

2）将盲点象限转化为公开象限

3）激发潜能象限

操练抓手

：阿里裸心会、鱼缸会

打法五：知人善用

--炼就主力后备链

1. 识人用人的3大思路

——用人比选人更要害、选项大于练就、合适大于出色

测试：

要害时刻

——怎样选项队伍成员

2. 识人的4大法则：望、闻、问、切

上手：

阿里巴巴管人者怎样借助识人

4大法则来选人？

3. 用人的5大理念

1）疑人要用，具体来看，用人要疑

2）见人所短，从实践看，用人所长

3）

从

“做事用人”到“用人做事”

4）管人者要善于“从后排将人往前拔”

5）有不拘一格降英才的思索

实例：

马云的用人故事、巴林银行用人的事故

4. 用人的1个办法：情景领导力

重点：

调动每一个成员的积极性

分享：

部属的

4种类型

2）情景领导力的4种风格

3）情境领导力的4种运用

实例：

测试

+身体雕塑

四讲：执行本领激增

——炼就队伍行动

力

的超级引擎

一、队伍执行本领全景扫描

1. 执行本领类型诉求拆解

2. 执行不力的根源剖析

二、队伍执行本领进阶突破

实例：

阿里铁军的执行本领

1. 明晰执行标的

1）SMART要则和NASA要则：标的设定

2）洋葱法则：标的分解

实例：

阿里巴巴怎样定标的

实地上手：

按照

SMART法则，实地设定标的

2. 明晰结果导向

1）行动不等于结果

2）开展结果有效将控

实例：

马云对于结果的看法

3. 明晰执行准则

作用：

明晰准则才能评判执行优劣

实例：

马云的赌约

1）SOP管控法的精进和运用

2）确保准则执行一定要到位

4. 明晰队伍责任

1）明晰责任的1个重点：明白什么才是百分百自我负责

实例：

阿里销冠跳西湖的故事

抓手：

责任稀释定律

2）突破责任稀释的3种办法：对人、对事，落地时，对人又对事

5. 迅速推进运行

1）执行3口诀

2）迅速执行2步法

——第一步先开枪后瞄准，第二步后调整快迭代

3）运行流程精进5办法

实例：

阿里中供铁军队伍的流程精进法

6. 及时查验纠偏

1）查验和督导的必要性和意义

2）破除好人信念、熟人信念和面子信念

3）有效督导查验五步曲

实例：

阿里巴巴

“抢月饼经过”

课程收束和问答环节（

10分钟）

1. 课程要点回顾

2. 解答参训者疑问

3. 分享额外资源和进一步研习的途径

4. 评出本次课程的361

²

第四篇：打破壁垒

-跨部门交流和协同（2天）

首讲：基础篇

——跨部门交流的基础

一、跨部门交流在公司中的意义表现

个人测试：

我的交流本领

一个事实：

职场人的成功

70%取决于交流

表现一：事务效率拉升

3个方向

——减少资讯传递时间、防止事务重复、助推资源共享

实例：

双

50%理论

表现二：资讯流通助推

3个影响

——增强资讯透明度、助推资讯交流、拉升决策质量

实例：

中途岛海战

表现三：队伍协同增强

2个维度

——构筑共同标的、拉升队伍的凝聚力

二，跨部门

交流中

的

障碍类型

以及

障碍

根源

1.

跨部门交流

壁垒的

3种类型

1）分歧型

2）回避型

3）矛盾冲突型

2. 跨部门交流障碍的2

类

根源

：

1. 个体障碍的根源：地位差异，认知偏差、情绪问题、过去的心得、来源的可信性

实例：

林语堂的裤子

2. 组织障碍根源：资讯的泛滥、时间压力、组织氛围、资讯过滤、缺乏反馈

实例：福克兰岛战争（铁娘子：撒切尔夫人）

次讲：执行篇

——跨部门交流的打法和执行

一、组织层面

--构筑无障碍交流的基石

实例：

公司的

“墙”

碰头：

为何公司厕所的问题得不到破解？导致问题久拖不决的原由于何？

1. 部门墙的3种类型：笑面虎式，上交式、踢皮球式

2. 推倒部门墙的4大制度

1）整合标的：明晰岗位职责

2）平台制度：畅通交流渠道

3）部门制度：强化部门协同

4）反馈制度：拉升交流效能

二、部门层面

--跨部门高效交流落地的要害打法

1. 明晰共同的利益标的-2个动作

1）协调平衡各方的利益：设定对应的标的、保证资讯透明

2）拟定共同的行动规划：拟定规划、确定进度和时间表

2. 做好事前的交流准备-3个问题

1）明晰希望对方帮你做什么？

2）对方会提出的要求为何？

3）其他的解题打法为何？

3. 构筑信任的携手关系-7个要素

1）透明的交流渠道

2）开放的携手环境

3）良好的人际关系

4）完善的培训和指导

5）有效的激励制度

6）一直的奋斗标的

7）负责的事务态度

4. 创建跨部门的事务小组-5个要害点

1）标的和职责

2）组织和人员

3）事务规划和具体安排

4）交流和协调制度

5）隐患管控

5. 构筑跨部门的交流

的

5个要则

——积极主动要则、情感账户要则、内部买方要则、共赢利他要则、接力棒要则

三、

个人层面

--跨部门高效交流的实战招数

导入：传话的游戏

1：交流基础认知

1）交流原理图-资讯交流进程模型

2）交流漏斗原理

2

. 聆听的艺术-先领会别人，再表述自己

拆文解字：

对

“听”字的解读

1）聆听的5种状态：听而不闻、假装在听、有选项的听、专注的听、设身处地的听

测试：

测测那你的聆听本领

2）有效聆听的4个要则：关注主题、询问问题、表示领会，接纳感受

3）聆听的3F法则

4）事实和看法的区别

提问

+操练：

“领导总让我加班”“你开会老是迟到”，运行层面，是事实？还是感受？

4）

聆听的

6个招数：不独占不打断、听重点、表述自己、肯定对方、防止虚假、做记录

3

. “说话”的招数——说得清楚，从实践看，落地时，听得明白

1）交流4大黄金法则

a先听对方想听的

b再说对方听得进的

c然后再说你该说的

d最后再说你想说的

实例

：萧伯纳的说话招数

2）跨部门交流表述5大招数

招数

1：精炼核心看法

抓手：

电梯黄金法则

招数

2：善用肢体语言

操练：

精彩

10选3

招数

3：少用专精术语

实例：

秀才买柴

招数

4：承认自我感觉

操练：

测试题

-区分感受和想法

招数

5：多说顺向语言

实例

：男朋友晚回家，你怎么表述？

3）

跨部门交流的情绪将控

视频：这对母女怎么了？

1.负面情绪的来源

2.刺激和反应的ABC模型

3.将负面情绪转变成正面情绪

操练：寻找

ABC，从实践看，落地时，防止谈话“上纲上线”

4

）跨部门交流中赞美的

5种形式

公式：

打追光

+轻轻地+深深地+常常地

法则：

FFC

法则

实例

：连续

50天被夸的变化

操练：

用赞美公式和FFC法夸你身边的人

5）

赞美和激励的区别

-鼓励，-具备成长型思路；表扬-陷入固定型思路

6）

赞美和激励有什么区别

-赞美 让对方很高兴，助推关系和交流；激励 能够让对方发生改变，具体来看，换个角度看，沿着你引领的方向前进

4

. “提问”的技艺——澄清问题，探求真相

实例

：隧道里的告示牌

——提问的2种方式：质疑式提问VS启发式提问

提问模型：

GROW模型、

操练

：运用

GROW提问-好朋友对事务现况不满，想要

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