课程背景
美国盖洛普（
Gallup）调查指出，实操中，65%的离职员工其实是想离开自己的上级，可是，作为一名中高层领导，就一线经验说，也常常会感到迷惑：每天都陷身于具体事务而忙累不堪，但却得不到部属和上级的认可？我的部属总是不能胜任他的事务，事务结果总不能达成预期？队伍效率低下，凝聚力不强，执行本领差？和员工交流产生障碍？中高层领导谈到现况，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。掌握充分的管控学识就是一个出色的领导吗？在一个领导岗位并具备相应权利，在实际应用里，就是合格的领导吗？真正的领导靠的是激发、影响，而不是将控！平庸的领导将控部属，绩效往往事和愿违；卓越的领导激发和影响部属，绩效常常超出预期。
一个出色、卓越的带队人要带出有战斗力的队伍，必须具备正直的品行、创建活力的队伍信念并能够激发、影响和成就他人。
领导力是现代社会中一个要害的本领，就一线经验说，美国前国务卿鲍威尔将军认为：
“领导力是一门艺术，它会完成更多管控科学认为不可能的东西。”
本课基于老师多年对于领导力的研究，纵深浅出解说何谓领导力。并创造性的提出了
“领导
力
模型，将带队人的领导力的拆解为四项本领，支援带队人借助榜样力、感召力、交流力、激励力等等本领的练就，炼就属于自己的领导力。
课程收益
纵深领会
管控和
领导力的
区别以及卓越带队人具备的核心素质
l 掌握带队人必备的3项核心本领，能带领队伍共聚一颗心，打赢一场仗
l
掌握带队人应该具备的
8个激励锦囊和带练员工的16字方针，充分调动员工主观能动性
l 熟稔运用高效交流的招数充分调动队伍的积极性、拉升队伍协同，拉升队伍效能
课程大纲
导入：
领导力本质
——从管控走向领导
首讲
：
管控和领导
一、领导和领导力
区分：
领导和管控的区别
1. 领导力的2个分类
1）权力领导力：行政权（职务权力）、奖赏权（资源采用）、强制权（绝对话语权）
2）非权力领导力=影响力：专家权（专精话语权）、关系权力（人格魅力）
2. 带队人的6个定位
——灯塔者、自驱者、突破者、平衡者、成就者、支撑者
实例研讨：
借助《马云的故事》碰头
“管控和领导”的区别
理论：
马车理论、方圆理论
实例拆解：
陶行知四块糖的故事、甘地的领导力等等、马云论领导力
次讲：卓越领导力的
三
项核心本领修炼
第
一
力：
感召
力
——
共启愿景
1. 愿景的定义
2.
清晰描述愿景的
6个作用
3.
一个清晰愿景的
5要素
1）理想
2）独特性
3）想象力
4）面向未来
5）共同利益的
4. 共启愿景的意义
--激活大家的希望和梦想，点燃大家的激情
5. 共启愿景的四步骤
1）管人者要有清晰的梦想和愿景，相信梦想，饱含激情的去追求
2）让队伍伙伴的个人愿景和队伍愿景开展深度的链接
3）让队伍伙伴共同看见标的
4）带领队伍随时庆祝胜利，从胜利走向胜利
第
二
力：激励力
——营造动力
碰头：
员工有没有激励的巨大差别
1.
有无激励对员工业绩的巨大差距
1)
美国心理学家威廉
·詹姆斯关于有无激励成效的研究结果
2)有无激励的员工的价值对比
测评：
经理人激励本领测评
2.
激励办法
小组分享：
一次印象最深的认可活动
视频观看以及碰头
：
李云龙队部属的激励
1）
激励办法收束
——
8大类激励办法
2）
激励的
5个要则
——公平公正公开、最佳时机、物质和精神相结合、正激和负激相结合、按照需激励则、标的
3.
激励理论
1）诉求层次论（95，00后的诉求重点）
2）期望理论
3）公平理论
碰头：
AB
两种薪酬制度哪个最强
第
三
力：
带练
力
—
做好教练
1.
练就部属的价值
1)对公司的价值
2)对管人者的价值
3)对员工个人的价值
小组碰头以及分享：
自己成长最快的一段职业经历
2.
系统练就部属的办法
1)在事务中研习
2)带练和交流
3)庄重培训
抓手：
7-2-1模型
参训者分享：
自己最近研习某一项本领的心得
3.
新人培训的办法
-
16字方针
1)我做你看
2)我说你听
3)你做我看
4)你说我听
游戏：
小组学会一项实用小本领
视频观看以及碰头：
乔致庸和马询对话
4.
练就
老员工的办法
-有力提问
1)开放式问题
实例以及操练
：
将封闭式问题转变成开放式问题
2) 怎样型提问
实例以及操练
：
将为何的问题变成怎样型问题
3)未来导向型问题
实例以及操练
：
将回顾型问题变成未来导向式问题
有力提问的小组综合型操练
5.
员工带练办法
-
GROW模型
1)前期准备：弄懂相关资讯，确定合适的地点和时间
2) G：绩效标的
3) R：绩效现况
4) O：改进方案
5) W：行动规划
实例拆解：
绩效教练和带练
第
三讲
：
高效交流
一
、个人层面
--高效交流的实战招数
1. 聆听的艺术-
先领会别人，再表述自己
拆文解字：
对
“听”字的解读
1）聆听的5种状态：听而不闻、假装在听、有选项的听、专注的听、设身处地的听
测试：
测测那你的聆听本领
2）有效聆听的4个要则：关注主题、询问问题、表示领会、接纳感受
3）聆听的2个“3”法则：3R法则、3F聆听法
提问
+操练：
“领导总让我加班”“你开会老是迟到”，从实践看，是事实？还是感受？
4）
聆听的
6
个招数：不独占不打断、听重点、表述自己、肯定对方、防止虚假、做记录
2. “说话”的招数——说得清楚、听得明白
1）交流4大黄金法则
a先听对方想听的
b再说对方听得进的
c然后再说你该说的
d最后再说你想说的
实例
：萧伯纳的说话招数
2）
有效
交流表述
5大招数
招数
1：精炼核心看法
抓手：
电梯黄金法则
招数
2：善用肢体语言
操练：
精彩
10选3
招数
3：少用专精术语
实例：
秀才买柴
招数
4：承认自我感觉
操练：
测试题
-区分感受和想法
招数
5：多说顺向语言
实例
：男朋友晚回家，你怎么表述？
3）
有效
交流中赞美的
5种形式
公式：
打追光
+轻轻地+深深地+常常地
法则：
SCP法则
实例
：连续
50天被夸的变化
操练：
用赞美公式和
SCP法夸你身边的人
3
. “反馈”的选项——增进领会、加强互信
——有效反馈的3个要则
实例：
松下幸之助用餐的故事
反馈模型：
积极性反馈
-BIA模型，建设性反馈-SBA模型
操练
：用
BIA和SBA当场给身边的人开展反馈
二
、
队伍层面
--
及时化解队伍冲突
确保高效协同
1.队伍冲突的本质和类型
1）队伍冲突的本质
2）队伍冲突的作用
3）两个类型：关系冲突和差事冲突
2.队伍冲突的化解办法
1）竞争法 2）回避法
3）让步法 4）妥协法 5）双赢法
3.队伍冲突破解进程中的5个要则
碰头：
事务中的典型冲突事例拆解碰头
课程收束和问答环节
1. 课程要点回顾
2. 解答参训者疑问
3. 分享额外资源和进一步研习的途径
4. 评出本次课程的361
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|陈舜老师
适合谁听
公司中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。