高效团队领导力与员工辅导与激励技巧

首讲

：

高效队伍领导力

一、领导和领导力

区分：

领导和管控的区别

1. 领导力的2个分类

1）权力领导力：行政权（职务权力）、奖赏权（资源采用）、强制权（绝对话语权）

2）非权力领导力=影响力：专家权（专精话语权）、关系权力（人格魅力）

2. 带队人的6个定位

——灯塔者、自驱者、突破者、平衡者、成就者、支撑者

实例研讨：

借助《马云的故事》碰头

“管控和领导”的区别

理论：

马车理论、方圆理论

次讲、高效队伍领导力的

3项核心本领建设

一、感召

力

——

共启愿景

1. 愿景的定义

2.

清晰描述愿景的

6个作用

3.

一个清晰愿景的

5要素

1）理想

2）独特性

3）想象力

4）面向未来

5）共同利益的

4. 共启愿景的意义

--激活大家的希望和梦想，点燃大家的激情

5. 共启愿景的四步骤

1）管人者要有清晰的梦想和愿景，相信梦想，饱含激情的去追求

2）让队伍伙伴的个人愿景和队伍愿景开展深度的链接

3）让队伍伙伴共同看见标的

4）带领队伍随时庆祝胜利，从胜利走向胜利

实例：

阿里巴巴是怎样共启愿景的

二、

榜样力

——以身作则

1. 带队人的2个承诺

承诺

1：明晰价值观

——自己表述价值观、和他人形成共同的价值观

承诺

2：为他人树立榜样

a自己将价值观具象化：时间利用、语言表述、寻求反馈

b教人实践价值观：面对要害经过、讲故事、强化提倡

实例拆解：

雷军创业初期用

7

0%的时间在招人，王卫处理顺丰快递小哥被打经过、马云讲开除员工的故事、阿里巴巴价值观考核等等

问题研讨：

你身边有哪些榜样对你影响深远？

4. 以身作则的4个反思

——怎样花费经过、怎样交流、怎样提问、怎样讲故事

二、

三、

思索力

——批判性思索

1. 批判性思路的2个效应：部落效应、从众效应

2. 锻炼批判性思路的4个维度：周全性、公平性、勇敢性、科学性

实例：

坐飞机安全性超过在买方坐着

、

《了不起的盖茨》里的盖茨和布坎龙

、

爱因斯坦研究广义相对论

、

幸存者偏差，换个角度看，

“神医”现象

3. 带队人的2种做事风格

1）杏仁核式带队人

2）大脑皮层式带队人

三讲、正念修炼

--成为高效带练和激励的高手

一、员工带练和激励的

5个要则

1

、

“听”

的要则——积极聆听让部属主动打开心扉

1)

聆听的五个层次

a听而不闻

b假装在听

c有选项的听

d专注的听

e设身处地的听

2)有效聆听的4个要则

a关注主题

b询问问题

c表示领会

d接纳感受

3）聆听的3F法则

二、“说”的要则——赞美让部属乐意交流

1. 交流中怎样赞美

1）赞美的积极价值

2）赞美

的

5种形式

3）赞美的

公式：打追光

+轻轻地+深深地+常常地

4）赞美的SCP法则

三、

“问”

的要则——提问激发部属

的交流欲望

1. 提问的价值

2.

质疑式提问

VS启发式提问

3.

启发式提问的

-OIRD模型

四、

“馈”

的要则——反馈达成资讯的交流闭环

1. 有效反馈的三个要则

2. 积极性反馈-BIA模型

3. 建设性反馈-SBA模型

五、

“励”的要则--成为鼓舞人心的高手

1.激励和赞美的区别

2.激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环

1）你做的真好

2）你是怎么做到的

3）你收束的真好，运行层面，我跟你说说对我的启发

3.激励升级法-分享升级

二、员工带练和激励的六大步骤

步骤一：评核和交流

1.

识别员工

--英才的四象限法则（本领和态度）

抓手：四才管控法

2.

不同类型员工带练重点

1.核心主力： 有本领，有态度｜给资源，升职加薪

2.刺头员工：有本领，没态度｜激励态度重点扶持

3.低能员工：没本领，有态度｜带练补足帮其成长

4.低质员工：没本领，没态度｜及时清理精进队伍

3.

员工带练的动态和静态诉求

1）

完成岗位要求所需的胜任力对应的培训课程

-岗位专精培训课程

2）

员工个人本领和现有岗位要求之间的差距对应的培训诉求

-本领和本领培训

步骤二

:拟定带练标的

1.拟定

标的

--

SMART要则

2.

标的分解

--剥洋葱法则

步骤三：识别

“带练”时机

1.不同员工带练的时机

1）R1：缺乏本领以及意愿、信心：

需要

“带练”

a感到挫折和迷茫

b-表现反复失常态度消极

c影响事务

2）R2：缺乏本领，但有意愿和信心：

需要

“带练”

a在艰难地完成一件差事

b对自己的本领没有把握

c表现低于一般要求

3）R3：有本领，以及有意愿和信心：放权更合适

4）R4：有本领，但缺乏意愿和信心：

需要

“带练”

a正在开始一个新的差事

b缺乏信心和心得

c绩效下滑

2.三种不适合带练的时机

1）你和对方没有相互尊重，

2）信任的关系你对情况感到愤怒

3）对方很忙

2.四种事务情境怎样带练部属

1）部属请示时

2）部属呈报时

3）开会时

4）发生问题时

步骤四：

拟定演进

规划

1.拟定规划的NASA要则

2.拟定规划的WBS法则

【课后抓手】员工职业演进规划表

步骤五：施行带练

1.

查验事务日志

2.

陪同拜访

3.参加

早

晚

会

4.

一对一带练

步骤六：评核效益

1.

观察行为

2.

拟定评核事务表现系统

3.

拆解事务表现报告

4.

提供反馈

四、善用激励

——

激发部属的事务热情

1. 驱动力的3种形式：本能驱动，外在驱动、内在驱动

激励理论：

赫茨伯格双因素理论

2. 激励的4种方式：物质激励、价值激励、标的激励、成长激励

3. 激励的5大要则：即时性、两手都要硬、针对性、形式大于内容、要害经过开展放大

4.90后的4个特征

1. 新生代员工管控的四个建议

四讲、情景领导：在业务情景中的带练和激励

一、

在情境中寻找带练和激励招数

1、情境式领导以及其模型

解读

【故事实例】《摔跤吧爸爸》中的四个情境领导力

2

、情境式领导的

4种情境的运用

3

、情境带队人的四级修炼

1）

第一阶段

：

感知和领会情境

2）第二阶段：适应情境

3）第三阶段：管控情境

4）第四阶段：练出情境

二，情境式领导在绩效面谈中

1

.

情境式绩效面谈

的

5要

1）

要提前有准备

2）

真诚关心员工，落地时，视人为人

3）

肯定员工的努力和付出，以及做好的地方

4)

内心笃定，将问题说透

5)

面相未来，有具体的指导和规划

2.情景式绩效面谈的5不要

1）

只有事没有人，换个角度看，视人为物

2）

主管一直讲，希望说服对方

3）

全盘否定，往细里说，甚至否定人

4）

害怕冲突，含糊其辞

5）

只锁住当下，换个角度看，为何为这个分数

3.

情境式领导绩效面谈

5步法

1）开场定调

2）员工收束

3）员工自评和主管反馈

4）共识未来

5）收束收尾

4.

情境式绩效面谈的抓手

【抓手以及上手】

BEST法则实例上手

课程收束和问答环节（

10分钟）

1. 课程要点回顾

2. 解答参训者疑问

3. 分享额外资源和进一步研习的途径

4. 评出本次课程的361

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|陈舜老师