课程背景
美国盖洛普（
Gallup）调查指出，在实际应用里，65%的离职员工其实是想离开自己的上级，可是，作为一名中高层领导，在实际应用里，也常常会感到迷惑：每天都陷身于具体事务而忙累不堪，但却得不到部属和上级的认可？我的部属总是不能胜任他的事务，事务结果总不能达成预期？队伍效率低下，凝聚力不强，执行本领差？和员工交流产生障碍？中高层领导谈到现况，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。掌握充分的管控学识就是一个出色的领导吗？在一个领导岗位并具备相应权利，从实践看，就是合格的领导吗？真正的领导靠的是激发、影响，而不是将控！平庸的领导将控部属，绩效往往事和愿违；卓越的领导激发和影响部属，绩效常常超出预期。
一个出色、卓越的带队人要带出有战斗力的队伍，必须具备正直的品行、创建活力的队伍信念并能够激发、影响和成就他人。
领导力是现代社会中一个要害的本领，换个角度看，美国前国务卿鲍威尔将军认为：
“领导力是一门艺术，它会完成更多管控科学认为不可能的东西。”
本课基于老师多年对于领导力的研究，纵深浅出解说何谓领导力。并创造性的提出了
“领导
力
模型，将带队人的领导力的拆解为四项本领，支援带队人借助榜样力、思索力、交流力、激励力等等本领的练就，炼就属于自己的领导力。
课程收益
领导力领会：纵深领会领导力的核心要素，包括愿景、
交流、
激励
和批判思路
l
交流招数：增强交流招数，包括有效聆听、清晰表述和
积极性反馈
l
英才管控：掌握招聘、选拔、绩效评核和员工演进的最佳实践
本领
l
绩效管控：掌握绩效管控的流程，包括绩效评核和反馈
的本领
课程大纲
导入：
领导力本质
——从管控走向领导
首讲
：
管控和领导
一、领导和领导力
区分：
领导和管控的区别
1. 领导力的2个分类
1）权力领导力：行政权（职务权力）、奖赏权（资源采用）、强制权（绝对话语权）
2）非权力领导力=影响力：专家权（专精话语权）、关系权力（人格魅力）
2. 带队人的6个定位
——灯塔者、自驱者、突破者、平衡者、成就者、支撑者
实例研讨：
借助《马云的故事》碰头
“管控和领导”的区别
理论：
马车理论、方圆理论
实例拆解：
陶行知四块糖的故事、甘地的领导力等等、马云论领导力
次讲：卓越领导力的
四
项核心本领修炼
第一力：榜样力
——以身作则
1. 带队人的2个承诺
承诺
1：明晰价值观
——自己表述价值观、和他人形成共同的价值观
承诺
2：为他人树立榜样
a自己将价值观具象化：时间利用、语言表述、寻求反馈
b教人实践价值观：面对要害经过、讲故事、强化提倡
实例拆解：
柳
雷军创业初期用
7
0%的时间在招人，王卫处理顺丰快递小哥被打经过、马云讲开除员工的故事、阿里巴巴价值观考核等等
问题研讨：
你身边有哪些榜样对你影响深远？
第二力：思索力
——批判性思索
1. 批判性思路的2个效应：部落效应、从众效应
2. 锻炼批判性思路的4个维度：周全性、公平性、勇敢性、科学性
实例：
坐飞机安全性超过在买方坐着
、
《了不起的盖茨》里的盖茨和布坎龙
、
爱因斯坦研究广义相对论
、
幸存者偏差，往细里说，
“神医”现象
第
三
力：交流力
——用心交流
1. 交流的3大要则
1）开放性：学会说“我们”
2）标的感：掌握主动权
3）建设性：从“我要”到“我来”
2. “听”的3个要素
要害：
好领导一定是好的聆听者
1）聆听的5个层次
2）有效聆听的3F法则
3）有效聆听的5个招数
操练：
两两一对，开展交流的操练
3. “说”的3个切入点
1）让对方听的进
2）让对方听得乐意
3）让对方听得合理
4. “反馈”的3个要则：及时性、具体性，尊重性
研讨：
什么样的反馈是积极反馈
5. 带队人向下交流的“3种招数”
——赞美部属、激励部属、安慰部属
实例拆解：
纪晓岚的赞美、不配合的马总、黄晓明和导演的交流等等
视频：
《李云龙怎样下达指令》
抓手：
SCP赞美法、
聆听的
5种招数
第
四
力：激励力
——营造动力
前提：
驱动力
3种形式——生存驱动，外在驱动、内在驱动
1. 激励的4种形式：物质激励、价值激励、标的激励、成长激励
2
. 激励的5个要则
——公平公正公开、最佳时机、物质和精神相结合、正激和负激相结合、按照需激励则、标的结合
第
三讲
：
Hire & Fire——
选
人和开人，优胜劣汰
一，
Hire-
选
人：请合适的人进来
1.
招人
的
4个要则：
1）不轻易下放招人权
2）明晰招人是老板和经理的事而不是HR的事
3）寻找比自己更出色的人
4）接受和自己不同的人
2.
英才识别
——
找到味道一致的人
1）鉴别候选人4办法：望、闻、问、切
2
）行为面试的
STAR办法
实例上手
：用
STAR法则开展面试问答
二
，
Fire-开人：请不合适的人出去
1.
员工需离开队伍的
2个原因
1）绩效双轨制考核结果
2）触发红线，高压线
2.
开人的
“TRF”要则
1）Train要则：新、老、问题员的工带练
a新员工带练重量、重质、重恒
b老员工带练重心态
c问题员工带练要及时、要有针对性
抓手分享：
新员工融入绩效规划表
2）Remove要则：小白兔可能是匹配错误的明星
实例：
阿里巴巴的轮岗和转岗制度
3）Fire要则：心要仁慈刀要快
a对得起好的人，对不起不好的人
b及时消毒
c对人情理法，对事法理情
三、用人
-高效演进人
1.养人用人：在用的进程中养人，在养的进程中用人
2.识人：本领和意愿四象限法
3.带人：情景领导力
抓手分享：
本领
/意愿四项象限表
四、成长人
-
绩效管控
规则的共识：
以阿里双轨制绩效考核为例拆解
1.绩效评核：
活力曲线
271或者361
2.绩效交流5步曲
3.
绩效交流容易犯的
4个错误
定位担当：
3人小组，怎样同部属做绩效面谈：主管 员工 观察员HR
课程收束和问答环节
1. 课程要点回顾
2. 解答参训者疑问
3. 分享额外资源和进一步研习的途径
4. 评出本次课程的361
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|陈舜老师
适合谁听
公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。