课程背景
在现代公司环境中，有效的向下交流是管人者必备的要害本领。随着组织结构的复杂化和队伍多样性的增加，管人者需要掌握怎样清晰、准确地向部属传达指令、期望和反馈。可是，许多管人者在实践中常常面临交流障碍，如资讯传递不畅、误解和抵触情绪等等。这些问题不仅影响队伍效率，还可能损害员工的积极性和忠诚度。
故而，开发一门关于管人者怎样开展向下交流的课程显得尤为要害。本课旨在提供实用的交流招数和打法，支援管人者克服交流障碍，构筑更为积极、高效的队伍氛围。
课程收益
借助有效的交流打法，防止误解和重复事务，拉升队伍整体效率。
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管人者将学会怎样聆听员工意见，表述关心和支持，从而增强员工的归属感和忠诚度
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借助有效的向下交流，管人者能够更好地弄懂员工的优势和潜能
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管人者将研习怎样识别和处理队伍中的交流障碍和冲突
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有效的向下交流能够增强管人者在队伍中的威信和影响力
课程大纲
游戏导入：
撕纸游戏
结论：
交流交流是人类行为的基础，许多问题都是由于交流不当或者缺少交流而导致的误解
首讲：基础篇
——
有效
交流的基础
一、
有效
交流在公司中的意义表现
个人测试：
我的交流本领
一个事实：
职场人的成功
70%取决于交流
表现一：事务效率拉升
3个方向
——减少资讯传递时间、防止事务重复、助推资源共享
实例：
双
50%理论
表现二：资讯流通助推
3个影响
——增强资讯透明度、助推资讯交流、拉升决策质量
实例：
中途岛海战
表现三：队伍协同增强
2个维度
——构筑共同标的、拉升队伍的凝聚力
二、交流和协同中的问题以及根源
视频：
《长征》研讨
1. 追溯交流
和
协同现况的
3个问题
1）交流中出现冲突的根本原由于何？
2）部门内交流出现问题的原由于何？
3）在日常交流和协同中最令人反感的行为为何？
2.
有效
交流共识障碍的
2类问题根源
1. 个体障碍的根源：交流招数问题、认知偏差、本位主义
实例：
林语堂的裤子
2. 组织障碍根源：资讯的泛滥、时间压力、组织氛围、资讯过滤、缺乏反馈
实例：
偷袭珍珠港
第
二
讲：
本领
篇
——
有效
交流的
个人实战招数
一、
聆听的艺术
-
先领会别人，再表述自己
拆文解字：
对
“听”字的解读
1.
聆听的
5种状态
：听而不闻、假装在听、有选项的听、专注的听、设身处地的听
测试：
测测那你的聆听本领
2.
有效聆听的
4个要则：关注主题、询问问题、表示领会、接纳感受
3.
聆听的
2个“3”法则：3R法则、3F聆听法
提问
+操练：
“领导总让我加班”“你开会老是迟到”，在实际应用里，是事实？还是感受？
4.
聆听的
6个招数：不独占不打断、听重点、表述自己、肯定对方、防止虚假、做记录
二、
“说话”的招数——说得清楚、听得明白
1
.
交流
4大黄金法则
1）先听对方想听的
2）再说对方听得进的
3）然后再说你该说的
4）最后再说你想说的
实例
：萧伯纳的说话招数
2
.
交流表述
5大招数
招数
1：精炼核心看法
抓手：
电梯黄金法则
招数
2：善用肢体语言
操练：
精彩
10选3
招数
3：少用专精术语
实例：
秀才买柴
招数
4：承认自我感觉
操练：
测试题
-区分感受和想法
招数
5：多说顺向语言
实例
：男朋友晚回家，你怎么表述？
三
. “提问”的技艺——
澄清问题、探求真相
实例
：隧道里的告示牌
——提问的2种方式：质疑式提问VS启发式提问
提问模型：
GROW模型、IOGMST模型
操练
：运用
GROW提问-好朋友对事务现况不满，想要跳槽，从实践看，向你征求意见，你该怎么问？
四
. “反馈”的选项——增进领会、加强互信
——有效反馈的3个要则
实例：
松下幸之助用餐的故事
反馈模型：
积极性反馈
-BIA模型，建设性反馈-SBA模型
操练
：用
BIA和SBA当场给身边的人开展反馈
第
三
讲：
执行篇
-怎样和
下级
开展日常事务
交流
一、怎样向下布置差事
1. 明晰标的,
清晰阐述事务内容
(GOAL)
2.
复述内容，以确保资讯传达无误
（
WHAT)
3. 说明原因，
请员工描述事务的目的
（
WHY)
4.
询问
情况，
员工在执行差事时可能遇到的情况
有哪些？你会怎么做？（放权）
5.
革新办法，
员工倘若独立完成差事，
你
会
怎么做？（革新）
抓手：
事务布置之
“
五行拳”
二、
怎样有效赞美部属
1.
交流中赞美的
5种形式
公式：
打追光
+轻轻地+深深地+常常地
法则：
SCP法则
实例
：连续
50天被夸的变化
操练：
用赞美公式和
SCP法夸你身边的人
三、
怎样批评部属
批评不是让对方认识到错误，而是要他做出正确的行为
1. 将控环境
2. 定义问题
3. 刷新动作
4. 设定反馈点
5：完成重启
实例拆解：
刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡
抓手：
热炉批评法则、
“三明治
”批评法
四
、向下交流的
“七让法”
1.
积极聆听，做好聆听者
——让部属思索
2.
发现对方优点，适当赞美
——让部属笃定
3.
指出对方错误，要求对方改正
——让部属警醒
4.
积极培训，支援找到成长路径
——让部属进步
5.
明晰布置事务，讲清权责利
——让部属清晰
6.
对交代的事务积极跟踪查验
——让部属执行
7.
对要害的事情反复强调
——让部属谨记
实例拆解：
上司的小纸条、王厂长强调
“安全”
抓手：
向下交流
“七让法”
四讲
：情境篇
——
有效
交流的实战情境
情境一：怎样
“说服
部属
”
要害共识：
成功的说服就是不说服
——说服的2个要点
1）强准备，具体来看，说话有分量
2）凿穿对方的心理防线
实例碰头
：电影《在云端》
收束：
每一个抵抗的情绪背后都是未被满足的诉求
--马歇尔.卢森堡
碰头和操练：
对方坚决反对该怎么样说服
情境二：怎样
给部属
“提意见”
对比：
提意见
VS提建议
实例碰头
：视频《寒战》为何郭富城饰演的警务处处长刘
SIR很生气？
——高效提意见3步法
1）事前征求同意
2）双方定义关系
3）提供具体建议
碰头
：马云
VS任正非的故事
情境三：怎样
处理上下级之间的
“冲突”
实例：
大韩航空公司的故事
1. 2个队伍冲突种类：关系型冲突和差事型冲突
2. 1个突破冲突的办法：本位利益办法
抓手：
QBQ法则的运用
实例：
服务生雅各米勒的故事
3. 1个化解冲突的模型：TKI模型
游戏：
拇指对战
——竞争法，回避法、让步法、妥协法、双赢法
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陈舜老师
适合谁听
公司中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。