课程背景
据统计员工花在内部交流的时间大约占到其事务时间的
40%还要多，而对于领导层，这个比例更高。倘若能打破部门墙，破解跨部门交流的障碍，不仅能够增强交流效率，还能拉升公司的整体营运效率。而随着公司规模越大，各部门之间的利益关系越复杂，具体来看，逐渐形成了看不见的“部门墙”。怎样去除部门间的摩擦和内耗，成为很多管人者的心头病。
有调查显示，职场跨部门交流和协同的障碍
73%来自交流氛围，18%来自交流和协同制度的缺失和不足，只有9%来自交流和协同招数的不足。故而，破解跨部门交流和协同的障碍，重点一定不是讲交流和协同的招数，而是在于是否能够：助推不同部门之间的彼此聆听和看见，听到每个部门彼此深层的诉求，助推彼此真正有效的交流；2.支持每个部门转换视角和站位，从实践看，不仅仅站在自己的视角看问题，还需要站在上级、队伍、买方等等多个利益相关方的视角，开展从“我”到“我们”的视角转换；
本课综合运用教练、带出技艺等等多种办法和抓手来炼就一系列的沉浸式体验活动，旨在激发队伍的改变意愿，用全新的解题打法来破解跨部门交流和协同中的实际挑战。
课程收益
● 领会跨部门交流的意义，系统掌握跨部门交流协同的核心学识点
● 掌握成为跨部门交流高手必须遵守的四个要则，强化交流的理念
● 掌握交流中听、说、问、馈4种方式的核心本领和抓手
● 拆解跨部门交流和协同的6个情境，挖掘问题点并拟定破解的打法
● 弄懂跨部门协同中部门墙的5大危害，掌握推翻部门墙的4个打法，做到高效协同
课程大纲
首讲：基础篇
——跨部门交流的基础
一、跨部门交流在公司中的意义表现
个人测试：
我的交流本领
一个事实：
职场人的成功
70%取决于交流
表现一：事务效率拉升
3个方向
——减少资讯传递时间、防止事务重复、助推资源共享
实例：
双
50%理论
表现二：资讯流通助推
3个影响
——增强资讯透明度、助推资讯交流、拉升决策质量
实例：
中途岛海战
表现三：队伍协同增强
2个维度
——构筑共同标的、拉升队伍的凝聚力
二、跨部门
交流中
的
障碍类型
以及
障碍
根源
1.
跨部门交流
壁垒的
3种类型
1）分歧型
2）回避型
3）矛盾冲突型
2. 跨部门交流障碍的2
类
根源
：
1. 个体障碍的根源：地位差异，认知偏差、情绪问题、过去的心得、来源的可信性
实例：
林语堂的裤子
2. 组织障碍根源：资讯的泛滥、时间压力、组织氛围、资讯过滤、缺乏反馈
实例：福克兰岛战争（铁娘子：撒切尔夫人）
次讲：执行篇
——跨部门交流的打法和执行
一、组织层面
--构筑无障碍交流的基石
实例：
公司的
“墙”
碰头：
为何公司厕所的问题得不到破解？导致问题久拖不决的原由于何？
1. 部门墙的3种类型：笑面虎式、上交式，踢皮球式
2. 推倒部门墙的4大制度
1）整合标的：明晰岗位职责
2）平台制度：畅通交流渠道
3）部门制度：强化部门协同
4）反馈制度：拉升交流效能
二、部门层面
--跨部门高效交流落地的要害打法
1. 明晰共同的利益标的-2个动作
1）协调平衡各方的利益：设定对应的标的、保证资讯透明
2）拟定共同的行动规划：拟定规划、确定进度和时间表
2. 做好事前的交流准备-3个问题
1）明晰希望对方帮你做什么？
2）对方会提出的要求为何？
3）其他的解题打法为何？
3. 构筑信任的携手关系-7个要素
1）透明的交流渠道
2）开放的携手环境
3）良好的人际关系
4）完善的培训和指导
5）有效的激励制度
6）一直的奋斗标的
7）负责的事务态度
4. 创建跨部门的事务小组-5个要害点
1）标的和职责
2）组织和人员
3）事务规划和具体安排
4）交流和协调制度
5）隐患管控
5. 构筑跨部门的交流
的
5个要则
——积极主动要则、情感账户要则、内部买方要则、共赢利他要则、接力棒要则
三、
个人层面
--跨部门高效交流的实战招数
导入：传话的游戏
1：交流基础认知
1）交流原理图-资讯交流进程模型
2）交流漏斗原理
2
. 聆听的艺术-先领会别人，再表述自己
拆文解字：
对
“听”字的解读
1）聆听的5种状态：听而不闻、假装在听、有选项的听、专注的听、设身处地的听
测试：
测测那你的聆听本领
2）有效聆听的4个要则：关注主题、询问问题、表示领会、接纳感受
3）聆听的3F法则
4）事实和看法的区别
提问
+操练：
“领导总让我加班”“你开会老是迟到”，具体来看，是事实？还是感受？
4）
聆听的
6个招数：不独占不打断、听重点、表述自己、肯定对方、防止虚假、做记录
3
. “说话”的招数——说得清楚、听得明白
1）交流4大黄金法则
a先听对方想听的
b再说对方听得进的
c然后再说你该说的
d最后再说你想说的
实例
：萧伯纳的说话招数
2）跨部门交流表述5大招数
招数
1：精炼核心看法
抓手：
电梯黄金法则
招数
2：善用肢体语言
操练：
精彩
10选3
招数
3：少用专精术语
实例：
秀才买柴
招数
4：承认自我感觉
操练：
测试题
-区分感受和想法
招数
5：多说顺向语言
实例
：男朋友晚回家，你怎么表述？
3）跨部门交流中赞美的5种形式
公式：
打追光
+轻轻地+深深地+常常地
法则：
FFC
法则
实例
：连续
50天被夸的变化
操练：
用赞美公式和FFC法夸你身边的人
5）
赞美和激励的区别
-鼓励，-具备成长型思路；表扬-陷入固定型思路
6）
赞美和激励有什么区别
-赞美 让对方很高兴，助推关系和交流；激励 能够让对方发生改变，沿着你引领的方向前进
4
. “提问”的技艺——澄清问题、探求真相
实例
：隧道里的告示牌
——提问的2种方式：质疑式提问VS启发式提问
提问模型：
GROW模型、
操练
：运用
GROW提问-好朋友对事务现况不满，想要跳槽，落地时，向你征求意见，你该怎么问？
5.
“反馈”的选项——增进领会、加强互信
碰头：反馈和不反馈的区别？
1）反馈的两个类型：正反馈（肯定）和负反馈（否定）
2）反馈的三个级别
3）
有效反馈的
3个要则
实例：
松下幸之助用餐的故事
4）正反馈和负反馈的招数
反馈模型：
积极性反馈
-BIA模型，建设性反馈-SBA模型
操练
：用
BIA和SBA当场给身边的人开展反馈
三讲：情境篇
——跨部门交流的实战情境
抓手：
高效会议的
“六凡六必法”
情境一：怎样
“说服对方”
要害共识：
成功的说服就是不说服
——说服的2个要点
1）强准备，从实践看，说话有分量
2）凿穿对方的心理防线
实例碰头
：电影《在云端》
收束：
每一个抵抗的情绪背后都是未被满足的诉求
--马歇尔.卢森堡
碰头和操练：
对方坚决反对该怎么样说服
情境二：怎样
“提意见”
对比：
提意见
VS提建议
实例碰头
：视频《寒战》为何郭富城饰演的警务处处长刘
SIR很生气？
——高效提意见3步法
1）事前征求同意
2）双方定义关系
3）提供具体建议
碰头
：马云
VS任正非的故事
情境三：怎样
“处理冲突”
实例：
大韩航空公司的故事
1. 2个队伍冲突种类：关系型冲突和差事型冲突
2. 1个突破冲突的办法：本位利益办法
抓手：
QBQ法则的运用
实例：
服务生雅各米勒的故事
3. 1个化解冲突的模型：TKI模型
游戏：
拇指对战
——竞争法，回避法、让步法、妥协法、双赢法
情境四：怎样
“高效开会”
碰头
：低效会议原因的诊断？
1. 高效会议的实战流程
2. 跨部门高效会议的6个办法
——明晰议题和议程、做好时间分配、内容呈现可视化、提出明晰的主张、有效推进会议、回顾会议标的
3. 跨部门高校会议的1个要害人：会议支持人
——会议主持人就是牧羊人，把握会议方向，将控会议进程
情境五：怎样
“布置事务”
实例：渡边君的故事
1. 第一遍：简单布置差事
2. 第二遍：确认领会
3. 第三遍：明晰目的
4. 第四遍：预知意外
5. 第五遍：提出建议
收束：
俗话说
“磨刀不误砍柴工”
四讲：招数篇
——跨部门协同的深化招数
一、跨部门协同队伍和信念建设
1. 跨部门队伍协同的3大组织轮廓
1）结构轮廓
2）人力资本轮廓
3）信念轮廓
实例
：阿里巴巴的协同制度
——基于IMOI的跨界队伍：
输入、中介、输出、再输入
3. 跨部门队伍建设的4大实战打法
1）加强队伍领导力建设
2）炼就队伍信任关系
3）加快新成员的融入速度
4）挑选有研习诉求的成员
实例：
高效协同的华为队伍
——构筑基于信任的队伍协同信念
：争取管控层的信任
/助推队伍间的信任
实例：
马云的十八罗汉
二、跨部门协同流程管控和精进
1. 坚持4个要则：标的长远、开放包容、人人平等、善用鼓励
2. 坚持1个中心：坚持买方为中心的全流程意识
1）价值观重塑是构筑全流程意识的基础
2）将全流程意识纳入考核制度之中
3）队伍运作以及流程运作是落地的要害
课程收束和问答环节（
10分钟）
1. 课程要点回顾
2. 解答参训者疑问
3. 分享额外资源和进一步研习的途径
4. 评出本次课程的361
老师简介
Introduction to lecturers
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公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。