课程背景
市场部的李经理和货品部的王总监又吵起来了。市场部抱怨货品上线总延期，导致推广规划被打乱；货品部则觉得市场部
“不懂技艺”，提出的诉求不切实际。类似的冲突在公司每月都会上演，落地时，直到一次跨部门工作坊后，从实践看，双方才发现：问题根本不在专精本领，而在于“语言不通”——市场部用“用户增长”说话，货品部用“技艺推演”思索。
典型情境和挑战：
情境
1
：标的冲突——销售部追求短期业绩，风控部强调合规，双方互相指责。
情境
2
：资讯断层——项目进度卡在“我以为对方知道”的环节，就一线经验说，导致
deadline
前手忙脚乱。
情境
3
：资源争夺——多个部门同时需要规划部支持，优先级之争演变为人际关系战。
课程收益
1
、
化解对立思路
：从
“
他们
vs
我们
”
转向
“
怎样共同破解难题
”
。
2
、
掌握通用语言
：用对方能听懂的方式表述诉求，比如用
“
技艺可行性
+
业务价值
”
说服工程师。
3
、
构筑协同流程
：学会采用抓手明晰责任分工、资讯同步节点，减少扯皮。
4
、
化解突发矛盾
：当冲突升级时，往细里说，用
“
事实
+
影响
+
请求
”
三步法迅速平息情绪。
课程大纲
第一部分：为何跨部门协同这么难？
1.
诊断协同障碍的根源
抓手运用：部门利益地图
列出各部门的
KPI
，资源限制、压力点（例如财务部“将控成本”
vs
市场部“增加预算”），实操中，用可视化表格呈现冲突点。
实例拆解：某公司借助利益地图发现，技艺部拒绝诉求是因考核
“系统稳定性”而非“革新速度”。
2.
识别三种交流杀手
分组碰头：
“你遇到过的最奇葩跨部门冲突？”带出参训者发现共性模式（如资讯不透明、标的不一致）。
常见的三种交流杀手以及其解法抓手：
资讯断层（
“
我以为你知道
”
）
，解法抓手以及操练：
5W2H
资讯同步法
标的冲突（
“
你的
KPI vs
我的
KPI”
）
，解法抓手以及操练：利益对齐画布
语言不通（
“
你说的我不懂
”
）
，解法抓手以及操练：术语翻译表
分组碰头：每人分享一个
“
踩坑实例
”
，其他组员用三大杀手归类并给出解法。
第二部分：怎样让协同真正发生？
1.
对齐标的：从“各自为政”到“共同战役”
抓手运用：
OKR
联合拟定法
召集关联部门，用
“我们的用户最痛的点为何？”开启碰头。
将部门级
OKR
拆解出共享指标（如“买方留存率”需货品、客服、技艺共同负责）。
每月联合复盘会，用资料说话而非互相指责。
2.
高效交流：说人话，别甩锅
模型引见：诉求表述三明治
① 来由（为何需要这个？）→ ② 具体请求（需要对方做什么？何时交付？）→ ③ 共赢点（对对方的好处）。
实例拆解：市场部向技艺部提诉求时，将
“做个新功能”改为“现有功能导致
30%
用户离职，能否优先排期？上线后你们的技艺指标会拉升”。
AI
智能对话陪练：
运用诉求表述三明治开展对话操练
第三部分：冲突来了怎么办？
1.
化解冲突的“灭火器”话术
-
抓手：
DESC
模型
Describe
（描述
事实
）
→ Express
（表述
感受
）
→ Specify
（
具体方案
）
→ Consequences
（
说明
后果）
-
六大高频情境的
DESC
话术模板
同事未按照时交付事务
其他部门临时增加诉求
跨部门会议效率低下
资源争夺
领导决策反复变更
对方情绪激动
AI
智能对话陪练：
“资源被其他部门抢占”情境，参训者轮流用
DESC
模型和
AI
助手对话。
2.
构筑长期协同制度
小组碰头：
-
构筑信任和携手信念
-
队伍建设活动
-
共同标的设定
-
构筑
“
部门联络人
”
制度
第四部分：内容回顾、收束、行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|徐德伟老师
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管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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