课程背景
在VUCA 时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），每一个带队人都面临着新的考验。格外是近几年的业界大环境调整、导致组织的变革和方略调整成为常态，管人者面临的核心挑战已从“让一切确定下来” 转向 “时时刻刻面对突如其来的不确定性”故而，VUCA时代所需要的真正领导力，是在混沌中和不确定，迅速构筑共识、激发队伍创造力，并带领组织向共同标的演进的本领。
即兴戏剧是一种新的培训形式，落地时，旨在用训练即兴演员的训练模式来训练带队人，斯坦福大学戏剧系教授Patricia Ryan Madson在《即兴的智慧》中指出："即兴训练能有效拉升带队人的临场反应、队伍共情和革新决策本领。即兴戏剧运用到公司管控内部已经有50年以上的历史，实操中，已经是哈佛商学院、斯坦福大学，谷歌等等高校和公司领导力课程的核心训练办法。
其核心要则“YES AND”（接纳、延伸、共创）和VUCA时代的领导力诉求契合，借助YES AND等等即兴戏剧价值观来赋能队伍、接纳差异、迅速迭代，在不确定中跑步前进。
本课是体验式游戏化课程，在保证体验十足鲜活有趣的基础上，会结合公司真实情境，借助即兴戏剧的还原体验，支援管人者突破传统领导思路，旨在练就“在压力中大胆协同、在模糊中勇敢决策、在冲突中凝聚凝聚” 的核心本领。
课程收益
管人者
即兴领导力的
升级
：让带队人变得果敢，降低行动阻力，敏捷决策，转化冲突，
组织效能
的
拉升
：
拉升跨部门领导之间的情感，从对抗变成信任，重新开始紧密友善的协同，解构部门壁垒。
革新信念植入
：借助即兴共创游戏，带出所有人突破想象大开脑洞，
打破
“完美主义” 陷阱，构筑 “
敢于试错，小步快跑” 的
即兴信念
。
非语言领导力修炼：
借助高强度的表演型游戏，拉升“
领导气场
”
“身体语言交流”
“
即兴表述
”
本领，增强领导魅力。
领导队伍的解压和放松
：全体的研习以趣味性游戏为主，能够支援带队人从高压事务中暂时解脱，用即兴戏剧补充新的积极情绪。
课程大纲
第一部分：破冰和领导力基石
—— 接纳和聆听
模块
一
：身体激活和集体共识构筑
1.
《名字
+ 动作破冰》—— 领导力从 “看见
每一个人” 开始
规则：每人用
“我是 ××（名字），作为带队人，我最希望队伍具备 ××（动作，如 “展翅” 代表 “自由革新”）” 自我引见，下一位需复述前所有人的 “名字 + 动作” 后再引见自己。
标的
“
将队伍成员放心里的” 的本领，体现 “以人为本” 的领导基础。
2.
《镜像跟随》
—— 领导力的非语言聆听
规则：两人一组，一人还原
“队伍成员” 随机做动作（如焦虑踱步），另一人作为 “带队人” 即时镜像模仿，30 秒后互换定位，进程中禁止说话。
标的：
拉升管人者
“观察队伍情绪信号” 的本领，领会 “聆听不仅是语言，更是身体共情”。
模块
二
：即兴核心要则：
“
YES AND
是的，运行层面，而且
”—— 领导力的赋能哲学
1.
《好礼物坏礼物
—— 物品接纳操练》—— 从 “
喜欢否定问题” 到 “接纳问题”
规则：
A 递出一个虚拟管控挑战（如 “市场份额下降 10%”），B 必须接住并扩展解题打法（如 “是的，而且我们能够启动买方回访规划”），禁止否定（如 “这不可能，预算不够”）。
标的：
：破除
“管人者习惯性否定” 陷阱，训练 “先接纳再延伸” 的赋能思路
。
2.
《肢体作画，情境速建》
—— 共创式领导：从 “
一人
独断
” 到 “
一群人
共舞
”
规则：三人一组，运行层面，第一人说
“我们的队伍现在面临……”（如 “跨部门协同低效”），第二人加 “倘若我们尝试……”（如 “构筑每日 10 分钟站会”），落地时，第三人加 “这将带来……”（如 “决策速度拉升 50%”），循环扩展解题打法。
标的：
体验
“带队人作为共创带出者” 的定位，而非单一决策者。
模块
三
：定位协同和领导力多维认知
一、《声音雕塑》
—— 模糊情境中的领导力：构筑共同领会
规则：全体闭眼，随机一人发出队伍困境声音（如
“项目延期警报”），其他人用身体摆出和声音相关的造型（如 “受阻的链条”），最后组合成 “困境解题打法图”，由 “声音者” 解读。
标的：学会在资讯模糊，条件有限时，也敢于构筑队伍对问题的共同认知。
二、《高低姿态
》
—— 换位思索：领导力的柔性一面
规则：两人即兴表演
“管人者和部属” 情境，导师喊 “转换定位” 后，双方需立刻互换身份并延续剧情，同时保留原定位的特征（如部属的犹豫变为管人者的犹豫）。
标的：
训练
“在不同定位间迅速切换思路” 的本领，增强跨层级交流同理心
。
三、《三脑专家》
—— 队伍默契：领导力的协同密码
规则：三个人手挽手担当
一个“大脑”，观众随机提问，三个人依次给出词汇，并将不同的人的词汇组合成一个绝妙的回答。
标的：
还原高层管控队伍决策情境，练就
“在分歧中迅速达成共识” 的协同本领。
第二部分：深度协同和领导挑战
—— 在压力中引领
模块
四
：信任和隐患共担
—— 领导力的底层架构
1.
《信任行走》
—— 领导责任：从 “指挥” 到 “托举”
规则：
“管人者” 作为带出者（无声，仅借助触碰肩膀），带领 “蒙眼队伍成员” 绕行障碍物，进程中带出者需绝对保障安全。
标的：
体验
“信任”
是一种
双向责任
，
反思
“过度将控” 和 “放任自流”
2.
《故事救援》
—— 危机领导力：补位而非指责
规则：一人故意在讲述项目故事时
“卡壳”（如 “我们尝试新打法，但…… 遇到了未知问题”），其他成员立即接力补全解题打法（如 “调用储备资源”“启动应急预案”）。
标的：
还原项目危机情境，训练管人者
“主动补位而非批评部属” 的领导行为
模块
五
：创意爆发和压力决策
—— 变革时代的领导刚需
1.《物品百变
》
—— 革新领导力：在限制中突破
多种可能性
规则：每组领取一个业务相关物品（如
“滞销货品”），轮流即兴演绎 “该货品在不同变革情境中的新用途”（如 “疫情期间转为线上服务载体”），执行层面，后一人必须基于前一人的情境再革新。
标的：
突破
“资源限制” 思路定式，
学会
激发队伍
“在困境中寻找破局点” 的本领
。
2.
《快节奏抛接球》
—— 压力决策：带队人的专注力训练
规则：所有人围成圈，边抛接多个软球（代表多差事压力）边即兴回答管控问题（如
“怎样处理核心成员突然离职”），球落地则全队重来。
标的：训练在多线程压力干扰下保持决策清晰度
模块
六
：队伍叙事和愿景共创
—— 领导力的终极使命
一，《时间线拼图》
—— 愿景领导力：从过去到未来的集体对话
规则：全体用身体摆出
“队伍过去 - 现在 - 未来” 的三个定格画面（如过去 “创业初期的拼搏”、现在 “协同攻坚”、未来 “登顶标的”），每组负责一个时段并讲述要害经过。
目
标
：
将个人标的锚定队伍愿景，降低变革阻力。
二、《无声携手画》
—— 方略领导力：模糊标的的精准传递
规则：每组一张巨幅画布，
“带队人” 蒙眼指挥 “队伍成员” 用颜料创作，标的为队伍愿景图（如 “全球化布局”）。进程中仅能借助语言指令协同，禁止看画布。
标的：
体验
“资讯不对称下的信任协同”，带队人需借助精准交流减少执行偏差。
第三部分：联结和领导力转化
—— 从体验到行动
模块
七
：情感联结和领导力落地
1.
《队伍大演出
- 飞鸽传书》—— 即兴领导力终极考验
规则：结业演出，抽取出色参训者上台表演即兴话剧，实地参训者即兴给出台词写到纸条上，台上演员即兴演出时穿插采用台词。
标的：最有挑战的舞台剧，让带队人感受
“再难的戏我都要将他演下去
”，练就坚韧、果敢，敢于灵活应变并拥抱不确定的综合即兴领导力。让全公司领导力风格
从
“
困难的
预设者
” 转变为 “
在不确定接纳困难并摸索前进，运行层面，从而获得新的可能性”
2.
《感激圈》
—— 领导力的情感账户充值
规则：围圈站立，具体来看，每人对至少一位队友说
“今天我最感谢你____（具体领导行为），由于它让我意识到____”（如 “感谢你在我卡壳时补位，让我明白队伍支持的力量”）。
标的：将一整天的
即兴协同中的情感体验转化为真实事务中的信任纽带，构筑
“相互认可”
“
相互支持
”
的队伍信念。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|寺昆老师
适合谁听
创始人、公司中高层管人者、队伍负责人、储备干部、需拉升跨部门协同的核心主力、面临组织变革的转型期队伍。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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