课程背景
Ø
一、
管人者
的
本领短板
1.
定位意识短板：
部分管人者受员工思路束缚，定位转换慢，习惯单干，忽视队伍整合，管控职能
虚化。对管控职责领会浅，诊断本领弱，处理问题表面化，致问题反复，陷入恶性循环。
2.
管控办法短板：
管人者不弄懂适配队伍的管控方式，风格摇摆，缺系统性。事务规划混乱，核心标的不明，在队伍演进等等要害差事上缺方向打法，事务重点缺失，影响管控效率成效。
3.
责任处理短板：
对上不承接方略，对下不细化事务，管控链条断裂，标的难落地。凭主观处理问题，缺依据办法，难抓问题根源，问题频发难破解，给管控带来困扰和不确定。
4.
人文交流短板：
管人者重差事轻员工情感心理，削弱队伍凝聚力和执行本领。交流协同局限部门内，对公司整体以及他部门动态忽视，跨部门携手仓促，矛盾潜藏，影响队伍和组织协同。
5.
领导传承短板：
管控模式僵化，不随人员情境变化调整打法，部属表面服从实际抵触，事务推进难。并且不重视心得传承，重复劳动多，资源浪费，组织效率低，制约队伍和组织可持续演进。
Ø
二
、
管人者的管控误区
1. 本领脱节：
管人者个人本领强但无法助力队伍成长，致队伍演进滞后于市场竞争。
2. 忙碌无效：
投入多却因管控不当绩效不佳，陷入低效忙碌怪圈。
3. 权责失衡：
部分管人者贪恋权力逃避责任，决策失公，破坏队伍稳定信任。
4.
目光
短视：
决策规划缺方略眼光，只重短期利益，危以及队伍长远演进。
5. 职权抵触：
过度倚重职权管控，忽视员工情感自主，引发队伍抵触，阻碍革新进步。
6. 权力运用：
虽有权力但缺运用打法，无法达成管控标的，造成权力闲置浪费。
7. 管控僵化：
管控模式固定，不灵活调整，难以适应市场和员工诉求，管控成效差。
8.
无视
差异：
管人者未关注员工差异，统一管控，无法满足个性化诉求，限制队伍革新演进。
9. 因循守旧：
思想保守，拒新管控理念办法技艺，队伍管控落后，易被市场淘汰。
10. 逃避问题：
面对管控困难挑战退缩，问题堆积，损害队伍士气信心，引发管控危机。
Ø
三
、
管人者的困扰苦恼
1
.事务负荷反差困扰：
管人者事务繁重而部属早退，反映出队伍管控和差事分配漏洞，管人者困惑于自身忙碌和部属消极的反差。
2. 员工管控困扰：
面对员工管控难题，管人者缺有效手段办法，不知激发员工热情、拉升绩效、处
理矛盾，影响笃定和管控效能，使队伍管控陷入困境。
3.
跨部门携手困扰：
跨部门携手时，常遇他部门不配合或者交流不畅事务推进艰难。不
理
解携手困难原因，不知打破部门壁垒和构筑交流协同制度，致事务效率低项目进展受阻影响组织标的达成。
4. 标的执行困扰：
多次传达标的，部属结晶不符期望，表明管人者在标的传达执行环节存在严重问题，不清楚员工为何难以领会执行标的也不知怎样保障结晶交付，影响队伍事务质量效率
陷入无奈。
课程收益
从个人贡献者到队伍管人者，这无疑是职业生涯中的要害一跃。它不仅意味着事务方式的转变，更是一种管控思路的革新。
本课助力管人者要害跨越的
“底层推演”，包括“心法”和“剑法”两部分。涵盖了责任跨越、交流跨越、关系跨越和自我跨越，选谁上车英才甄选，并阐述了管人者应担当的四种定位:鼓手、教练、政委、指挥。这套推演将会打破许多新任管人者，甚至高级管人者的“俗知俗见”，引领他们走向更高效、更顺人性化的管控之道。在新时代的赛道顺利驾驶这辆管控赛车，达成弯道超车，顺利完成要害跨越，效能跃升。
1、
新型管控办法论：
掌握更顺人性的队伍管控底层推演，从心法到剑法，从思路到抓手周全升级
2、
管控定位跨越升级：
从态度、行为、招数上达成责任跨越、交流跨越、关系跨越、自我跨越
3、
选谁上车英才甄选：
掌握英才甄选的三维度五步北斗七星选人法，从此招人无忧英才济济
4、
成为鼓手激发动力：
掌握怎样激发队伍动力，点燃队伍激情，激活队伍状态的制度、打法、抓手
5、
成为教练练就本领：
掌握怎样加速队伍本领拉升，让队伍拿结果打胜仗懂感恩，达成绩效标的
6、
成为政委有效交流：
掌握怎样统一队伍立场达成思想共识
,想得明白，讲得清楚，队伍能够接受
7、
成为指挥高效协同：
掌握怎样助推队伍行动共识高效协同，达成队伍自动运转，管控身心解放
课程大纲
先导片：
■为何越“不干活”的人收入越高？
■管人者你的价值=队伍价值 ×（管控效率-自然效率）
■
管控效率
=动力×本领×交流×协调
模块一、【要害跨越
“心法
”
启蒙篇】：做好
“自己”三大难关，四步要害跨越
本章说明：
管控之路必经生死期、黑暗期、迷茫期，在实际应用里，想要渡过这三大难关必须先掌握
“心法”，由于只有心法改变了，认知改变了，态度改变了，具体来看，在“剑法”的维度，行为才会自然地改变，招数才能用的出来，落地时，这个“心法”就是成为经理人、从精兵到悍将之后，执行层面，接受从“自己做事”到“借助别人来做事”需要的四个心理上的跨越：责任跨越、交流跨越、关系跨越、自我跨越。
■责任跨越：
从对差事负责到对标的负责，怎样修炼管人者将标的拆解成差事的本领的打法、办法、抓手
■交流跨越：
从用自己的手到用别人的脑，怎样防止蛮横、倾述、反对、敌对四种有损交流情境交流话术
■关系跨越：
从左右的伙伴到上下的战友，往细里说，跨越对人感情用事到对事权责利导向，构筑亲而不密从属关系
■自我跨越：
从小我的满足到大我的成就，运行层面，怎样突破思路的
“瞬间顽固症”，往细里说，升级心理年龄关注全局效率
模块二、【选谁上车队伍组建】：做好
“伯乐”，甄选合适英才的“上车”
本章说明：
管人者终其一生的幸事莫过于找到自己的左膀右臂，故而管人者率先最要害的就是将对的人引上路，将赌注放在选对人这件事上，但传统的面试按照传统的资格设置招聘办法，具体来看，
80%合格的人却往往不合适，80%合适的人又往往不合格；出色的合适英才更难找到事务！合格的往往走向平庸，合适的才能通往不寻常之路……
■英才画像：
坏种子难以发新芽，运用《英才核心要素拆解抓手表》实地梳理当下岗位特点到底什么？
■英才甄选：
岗位英才底层推演，运用《英才冰山四驱系统抓手表》实地梳理岗位英才甄选准则为何？
■五级评核：
岗位要害素质本领
5级评核办法，运行层面，达成岗位所需英才的精准评核和本领匹配
■面试问话：
基于阿里巴巴《北斗七星选人法》价值观、驱动力、个性、本领四维五级面试问话题库上手
模块三、【要害跨越
“剑法“实战篇】：管控价值是拉升个人队伍的效率最终达成效能跃升
本章说明：
管人者唯一存在的价值就是透过管控手段达成个人和组织的效率拉升，要突破自然效率管人者必须训练四套
“剑法“即动力，本领，交流，协同。动力和本领是拉升队伍个人效率的要害，交流和协同是拉升队伍整体效率的要害，心法是要持续的”修“的，而剑法是需要持续”练“的，本节内容讲有大量的实例、现实管控情境的对标视频，课堂交流研讨抓手供大家持续操练，换个角度看，就一线经验说，以战带训实地出方案回去就能用得上
…..
■
第一剑：动力系统：当好
“鼓手“点燃员工意愿度，落地时，顺人性激发员工防御、获得、结伴、研习型动力
A、激励不激励结果天和地：
领会
“员工贡献值=动力×本领”员工不会自燃不努力是由于激励制度不给力
B，防御型动力：
运用
“鲶鱼效应，热炉法则、杀鸡儆猴、造个敌人“四大制度制造危机感利用愤怒感。
C、获得型寻赏：
实例研讨
“这比奖金该怎样发？“；“同心、操心、成长、成就4类激励制度抓手运用
D、获得型意义：
实例
“阿里百团大战、百日决战、百日冲刺”三百战役以战养兵方略意义详解，具体来看，怎样激发队伍三年买车、五年卖房，运行层面，倡导员工为队伍而战、为荣誉而战，为家人而战的获得型意义动力
E、结伴型动力：
怎样支援员工激发构筑自我责任感、队伍责任感、买方责任感的结伴型责任动力
F、研习型动力：
怎样读懂
90后员工的兴趣所在，游戏化管控获得成就感，获得研习成长型动力
■
第二剑：本领系统：当好
“教练“带教赋能员工本领，透过”干中学、传授培训、调岗替换“拉升本领
A、为明天的自己训练队伍：
本领截面抓手运用，实操中，领会
“本领滞后理论“为明天的业绩训练今天的队伍
B、干中学：
从用人之所长到帮人成长，运行层面，在开展周记、分享、复盘中领会
“犯错-破解-改进-成长“本领拉升环
C、传授：
不要用训人代替教人，掌握
“员工本领五级传授
”
抓手运用，实地业务
“提炼三部曲”抓手实操。
D、培训：
突破队伍本领上限，支援管人者怎样正确的领会培训，正确的管控培训，突破本领上限。
E、调岗：
不要将铁杵磨成针，阿里
271制度怎样去除队伍C类员工，用对人重于练就人，本领胜任模型构筑
F、替换：
教一直猴上树也别教一只猪上树，领会
“劝退人”是职业经理人的选项权和成人礼，解雇的法律规避
■
第三剑：交流系统：当好
“政委“构筑队伍立场共识，怎样跟“今天的员工和明天的员工”做有效交流
A、交流的目的是减少资讯不对称：
向下交流、向上交流、跨部门交流怎样才能想清楚、说明白、能接受
B、想清楚：
怎样想明白搞清楚
“为何”“为何”“怎么做”，防止只是讲“为何”出现交流问题
C、说明白：
怎样构筑降维交流制度，运用
“听不如说，说不如写，写不如画”四大维度七大交流武器
D、能接受：
怎样用服从性测试构筑管人者和员工的彼此信任感以及掌握员工接受的四个办法
E、无形交流：
用流程、制度、价值观、出色办法、做事边界、决策依据的文字跟今天明天的员工无形交流
■
第四剑：协同系统：当好
“指挥“构筑队伍行动共识团战协同，怎样才能做更好，有效率的六大维度
A、执行靠闭环：
怎样
“靠谱”协同的三件事“凡是有交代，件件有着落，事事有回音”的办法抓手+流程
B、拉升靠循环：
运用
PDCA、土豆番茄青蛙事务法实操上手，做到“能够不完美，但不能不拉升”的协同效率
C、格局靠放权：
别人的不配合都是由于你的配合，怎样构筑
“少装事多装人“拉升协同效率的五级放权架构
C、演进靠规划：
仅靠战术的勤奋打不下明天的山头，怎样构筑看五年，想三年，认认真真干一年的方略思路
D、健康靠信念：
不给员工贴标签不能都怪
“那个人”，怎样运用“闻味道”构筑利益、信念、制度的协同氛围，鼓励白、压缩灰、禁止黑、用人不疑但事情要查，拉升决策的一致性，拉升放权的可能性队伍生命体建设
E、效率靠流程：
实例作业
“销售SOP流程”拆解，怎样将复杂的事情，类似的决策流程准则化建设三阶段。
模块四：课堂测试以及老师点评、小组分享环节
■题1：小张是一名新任经理，他发现队伍成员小李经常迟到，小张应该采取哪种方式来破解这个问题?
■题2：作为经理，当队伍面临压力时，以下哪种行为最能拉升队伍的士气和效率?
■题3：在管控队伍时，以下哪一项不是有效的交流招数?
■题4：当队伍成员表现出色时，经理应该怎样奖励他们?
■题5：在管控中，为何需要对员工开展分类?
■题6：以下哪项不是拉升队伍协同效率的有效办法?
■题7：在管控中，为何放权给员工很要害?
■题8：以下哪个选项不是有效的队伍激励打法?
■题9：在管控队伍时，以下哪种行为最能体现“以身作则”的要则?
■题10：为何在管控变革中，保持一定的冗余是必要的?
【格外说明】：
1. 由于孟华林老师在管控培训领域耕耘十年，在培训业界具备极佳的知名度和美誉度，故而，市面上有
一些老师在模仿孟华林老师的课程资料规划和授课内容，但一直被模仿，从未被超越。请认准孟华林老
师原创规划的课程纲要和授课内容，尊重学识版权！请
“孟华林老师”做管控培训，说明您对管控培训是
认真的！
2. 本课资料原创版权归孟华林老师本人所有，在实际应用里，仅供携手机构和终端买方采用，未经书面放权以及同意，落地时，任
何机构以及个人不得录音录像，复制改编，落地时，更不能用于经营活动。否则，我们将追究法律责任。
老师简介
Introduction to lecturers
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管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。