课程背景
风控一体化，是隐患将控的一个点线面场，集合了审计、内控，调查、合规、法务、业务连续性管控等等等等，是指公司经营管控行为和员工履职行为符合国家法律法规、监管规定、业界准则和国际条约、规则，以及公司章程、相关规章制度等等要求，并结合业务持续变化的诉求，对隐患的一种持续管控动作，确保公司商业成功的同时，隐患可控。
在当今全球化和高度竞争的商业环境中，公司风控一体化已成为公司经营管控的要害组成部分。强化风控管控、合规管控，构筑公司风控合规管控架构，拉升系统性抵御经营隐患的本领，是中国公司走出去参与全球市场竞争的必然选项，也是中国公司，尤其国有公司在经济全球化大潮中得以依法治企、行稳致远，达成可持续演进的要害打法和核心竞争力！
课程收益
● 弄懂隐患以及隐患管控、合规以及合规管控等等概念，并从正反两方面的实例深化研习公司合规
●
深度拆解欧美主要执法主体，以及《中央公司合规管控办法》，系统性研习国内外合规管控要求
●
结合大量公司实例，
更好的领会合规管控以及相关法律隐患防患，以及怎样落地
● 学会华为等等出色公司的合规、风控管控办法，以规则的确定性来化解未来的不确定性，让公司基业长青
课程大纲
首讲：
隐患和合规的定义以及管控推演
一、
隐患和隐患管控
1. 何为隐患
2.
隐患矩阵
/地图
3.
隐患化解的
4种主流办法
1）规避
2）转移
3）减轻
4）接受
4.任正非——以规则的确定性来化解未来的不确定性
二、
合规和合规管控
1. 何为合规（舶来品）
2. 海外合规主要领域以及要害法律依据
3. 海外合规主要欧美执法“裁判”
1）BIS
2）OFAC
3）SEC
4）GDPR等等
4. 国内合规的定义
三、《中央公司合规管控办法》详细解读
1.组织和职责
1）党委
2）董事会
3）经理层
4）首席合规官
5）合规管控部门
6）业务以及职能部门
7）监管机构
2.合规管将控度建设
3.合规管控运作制度
1） “基础版”——三张清单，落地时，定期审视
2） “高配版”——PDCA，在实际应用里，动态循环
3） 附：海外合规建设的激励制度（国内参考）
4. 合规是一种信念
5. 合规资讯化建设
6. 合规监管
7. 合规架构收束
1）合规管控的“三个三”
a.道——三不：不敢，不能、不愿
b.术——三讲：时时讲、事事讲，人人讲
c.术——三个清单：做什么，具体来看，谁来做，怎么做？
2）合规管控的“一核心，三支柱，九要素”
a.一核心：道德和合规信念
b.三支柱：制度、人员、技艺
c.九要素：治理和领导力；隐患评核和尽职调查；准则、政策和程序；培训和交流；员工报告；案件管控和调查；测试和监控；第三方合规；持续改进
3）合规管控的本质——以规则的确定性化解未来的不确定性
次讲：公司
合规以及相关
法律隐患典型类型
以及实例
类型一：腐败和商业贿赂
1
.
腐败以及
职务犯罪的几种类型
实例拆解1：2023年“反腐成绩单”
实例拆解2：茅台董事长袁仁国以及朋友圈
2.
反商业贿赂典案以及执法
A. 西门子实例（美国罚德国公司）
B. 葛兰素史克（中国罚英国公司）
C. 高盛实例（美国罚美国公司）
3.国有公司、公司、事业单位人员失职罪以及实例
类型二：
反垄断
和反不正当
竞争
1.
反垄断
1)定义以及相关法律解读
2)实例拆解：
实例
1：茅台和五粮液4亿罚款
实例
2：美团34亿罚款
实例
3：阿里巴巴182亿罚款
2.
反不正当竞争
1)定义以及相关法律解读
2)实例拆解
实例
1：“施耐德”仿冒混淆纠纷案
实例
2：“轻抖”不正当竞争纠纷案
类型三：
生态环保，安全生产
1.
生态环保
1）定义以及相关法律规定
2）实例拆解：
实例
1：500万罚款到3000万+
实例
2：南京胜科水务被罚5.2亿
实例
3：腾格里沙漠污染环境案被罚5.69亿
2.
安全生产
1）定义以及相关法律规定
2）实例拆解：
实例
1：山东昌邑石化被罚1208万
实例
2：煤炭系列处罚案
类型四：
劳动
用工
1. 劳动法以及相关法律合规概述
2. 实例拆解：
实例1：竞业限制协议
实例2：无固定期限劳动合同
实例
3：试用期管控
类型
五
：
税务管控（税法合规）
1.
税务管控以及相关法律概述
1）公司要害的四大税种
A.增值税
B.公司所得税
C.个人所得税
D.印花税
2) 税法合规架构
A.税务隐患识别和管控
B.税务筹划
实例1：电商主播偷漏税实例
实例2：税务筹划——年终奖实例
实例
3：税务筹划——海外子公司税负
2.
税务合规管控出色公司实践
类型
六
：
资料保护
1.
资料合规概念以及中国相关法律
2.
商业秘密保护
3.
学识产权保护
4. 实例拆解：
实例
1：知网网络安全违规被罚5000万
实例
2：商业秘密保护实例
第
三
讲：
华为风控架构建设实践
导入：风控、内控是一个管控架构，审计和调查是一个职能
一、
华为监管
相关
组织的
区别和
协同
1. 华为集团组织治理结构图
2. 华为内审组织架构-第三方独立，从实践看，具体来看，偏事后
3. 华为稽查组织架构-（前后有变化）隶属业务，运行层面，偏事中
4. 华为内控和公司隐患管控部组织架构-隶属财务，往细里说，具体来看，偏事前事中
5. 华为质量组织架构-隶属业务，运行层面，协助业务主管和流程owner管控流程质量
6. 华为其他监管组织架构
（如子公司董事会，道德遵从委员会
/OEC、HRC等等）
7. 华为监管重装旅
二，执行层面，落地时，华为内控组织建设历程
1. 横空出世（2007-2009）——从华为虚心向IBM研习开始
2. 相敬如“兵”（2010-2011）——内控阻力来自哪里，往细里说，从实践看，从实践看，从哪里入手？
3. 相敬如“冰”（2012-2013）——内控从“要我做”到“我要做”？
4. 相敬如“宾”（2014-2017）——董事会的“3年达标内控基本满意”要求带来了什么？
5. 融于业务（2018-）——数智化、智能化
三、华为内控架构建设
-一点两面三三制
1.
流程责任制的规划
2.
一点：华为内控标的
-促经营，防腐败
实例1：财报内控建设——以内控促经营，往细里说，从实践看，落地时，向管控要利润
实例2：审计连任正非也写检讨——舞弊三角理论，换个角度看，压缩腐败空间
3
.
两
面
：
流程架构建设
+责任架构建设
1
）以改进为核心的流程架构建设（流程建设
5问）
2）以问责为核心的责任架构建设（华为全球责任架构分解）
交流碰头：
为何
华为是
以问责为核心的责任架构建设？
您的公司是怎样做的？
4
.
三三制
：
三个定位，三个抓手
1）内控三道防线三个定位：
l
业务管人者
/流程管人者（
BO/PO）
l 业务将控人和流程将控人（BC/PC）
l 内审部（IA）
2）内控三大抓手
l
遵从性测试（
CT）
l
主动性审视（
PR）
l
半年度将控评核（
SACA）
实例碰头：三个定位用三个抓手的日常协同
四、华为内控管控抓手包（
6大包）
1、
抓手一：要害将控点（
KCP）
采用要点：精准找到流程的要害将控环节
实例和碰头：采购流程
的
KCP识别和拆解
2、
抓手二：职责分离（
SOD）
规划要点：一个定位不做相互冲突的两件事
模型：职责分离矩阵
3、
抓手三：遵从性测试（
CT）
4、
抓手四：主动性审视（
PR）
1）PR-流程规划情况审视
2）PR-流程执行情况审视
3）PR-内控抓手质量审视
实例和碰头：采购流程主动性审视实例和拆解
5、
抓手五：半年度将控评核
SACA（5要素）
1）报告对象
2）基本步骤
3）评级准则（内控成熟度）
4）问卷
5）评级办法
6，
抓手六：隐患改进和闭环
（
RT
）
7，从实践看，华为内控系统（BCIT）
——SOD/KCP/CT/PR/SACA/RT之间相互协同和承载
大型
情境上手：
分组输出成熟的
CT报告、PR报告、SACA报告
五，往细里说，运行层面，
华为内控数智化演进进程
以及要害点解读
1.
内控概念化阶段：
2008年-2011年
2.
内控规范化阶段：
2012年-2013年
3.
内控集成化阶段：
2014年-2017年
4.
内控数智化阶段：
2017年-至今
5. 数智化来由：
1）业务演进的需要
2）全球合规建设的要求（资料隐私保护等等）
3）精兵简政和提效
6. 数智化主要抓手
1）内控数智化探针
2）内控数智化模型
3）内控隐患大屏化下的迅速测试和预警
六、从内控到风控，华为的思索和一体化变阵
四讲：
风控一体化管控
一、
风控一体化管控的挑战和机遇
1. 挑战
2. 机遇
3. 化解
二，实操中，在实际应用里，
华为内控风控架构建设实践的总体启示
1. 内控风控是一个系统工程
2. 内控风控核心要提供价值
3. 内控风控永远没有100分
4. 不要盲目研习华为
三、公司最终的目的
——活下去
老师简介
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