课程背景
大多数公司内控中，面临着业务和内控分裂、演进和隐患将控失衡：
1. 高层对内控认识不足、不重视，实操中，没有有效引领各级主管做好内控的决心和办法论
2. 业务部门对内控、审计、财务隐患将控等等敬而远之，处于对立面，猫捉老鼠
3. 业务觉得内控阻碍业务演进，内控觉得事务无法开展、充满挫败、人员离职高。
4. 全球公司内控问题频发。美国安然公司，由于财务造假丑闻，运行层面，于2001年申请破产保护。负责审计的安达信会计事务所，公开承认销毁了和安然审计有关的档案造成会计丑闻，往细里说，也不得不结束了90年的会计审计业务，在实际应用里，五大从此变成了四大。
安然经过引起全球震动，美国国会也故而颁发塞班斯法案（
SOX法案），强调公司内部将控的意义，强调管人者要对内控负起应有的责任。但此后，东芝、瑞幸、恒大等等仍重复出现财务造假，更多公司爆出各类本能够借助内控预防的系统性舞弊问题，这些问题都对公司造成巨大负面影响，甚至导致破产。
而华为内控，用实践达成业务和内控统一、演进和隐患将控平衡。
华为
CEO任正非强调：“一个公司必然是在演进中破解难题，不能由于腐败而不演进，也不能由于演进而放任腐败。反腐败、反造假、反浪费，是华为构筑内部督导制度的出发点。为此华为内控架构建设了三道防线。”
2007年，落地时，内控管控作为华为IFS的子项目，从实践看，从零开始。十年磨一剑，如今，内控意识、内将控度、内控本领已浸入到各个业务活动之中，就一线经验说，业务在哪儿，内控就在哪儿，具体来看，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管控架构，并且内控价值体现在了经营结果改进上，真正达成了“以内控促经营，向管控要利润”。
当前公司面临着日益复杂和多变的市场环境，公司内部将控管控作为公司核心管控活动的要害组成部分，对于公司的长期演进、及时排雷、竞争力拉升以及价值创造具备举足轻重的作用。
本课应运而生，旨在练就参训者周全风控思路，掌握内控抓手办法，对标出色公司的内控实践，助力公司隐患将控和商业成功。
课程收益
●
研习全球内控管控的
COSO模型和塞班斯(SOX)法案
● 对标华为监管架构不同部门的定位、职能边界以及怎样有效协同；● 掌握华为内控管控的组织、流程、责任规划，针对性搭建公司内控管控架构；●
解读华为内控怎样
“破冰”，怎样“以内控促经营，向管控要利润”
●
研习和研讨、上手华为内控管控的
“一点两面三三制”
● 掌握华为内控管控的主要抓手，并初步评核内控成熟度● 针对全球化（出海）公司的特点，对标华为国际化内控建设实践● 研习华为数智化内控，探索下一步方向
课程大纲
导入
1
：各国中小公司寿命对比以及存活的要害为何？
导入
2：
大型公司如华为的内部涅槃（央视面对面对华为的采访片段）
关注点：
最高标的是活下去
首讲：隐患和隐患管控
一、隐患以及管控
1. 认识隐患
实例：
北太平洋阿拉斯加海域帝王蟹捕捞，5天时间爆赚70万
隐患：
对标的产生影响的一种不确定性
2. 隐患的度量：
隐患矩阵：
可能性、影响度（黑天鹅、灰犀牛）
资料拆解：
ACFE权威统计结果
3.
隐患的一般分类（
9大类）
4. 隐患的一般化解办法（4种）
1）
规避
2）
转移
3）
减轻
4）
接受
5. 华为对隐患的管控出色实践
分类：
华为
4大隐患
1）隐患管控融于业务：大部分基于流程管控。以规则的确定性面对未来的不确定性。
2）合规职责边界清晰：仅指对外合规（包括国内国外）。
3）内控隐患定义清晰：能借助内部流程和制度开展管控闭环的隐患叫内控隐患。
二、内控隐患管控
1. 业界内控管控的公认准则：COSO模型
1）COSO模型的5个基本维度
a将控环境（管控基调、经营环境、权责划分等等）b隐患评核（隐患将控矩阵、抓手评核等等）c将控活动（审批流、SOD、放权、绩效评价等等）d资讯和交流（资讯流情况、系统运用将控测试ITAC等等）e监控（测试等等）
2）COSO模型的3个标的：
a经营标的：经营效率成效的拉升b财报标的：财务报告的可靠、准确c合规标的：合法合规
实例
：东芝财务造假实例（管控层集体辞职）
实例：
杭州电商小二贪污近亿元。
2. 萨班斯法案（SOX）解读
1）SOX法案缘起和要点（404条款）
2）公司内部将控报告关于管人者责任的体现（沃尔玛）
次讲：华为内控架构建设历程和启示
一、
华为监管相关组织的区别和协同
图解：
华为集团组织治理结构图
1.
内审组织
-第三方独立，运行层面，偏事后
2.
稽查组织
-（前后有变化）隶属业务，换个角度看，偏事中
3.
内控组织
-隶属财务，具体来看，偏事前事中
4.
质量组织
-隶属业务，在实际应用里，协助业务主管和流程owner管控流程质量
5.
其他组织
-如子公司董事会，道德遵从委员会/OEC、HRC等等
二，华为内控组织建设历程
1. 横空出世（2007-2009）——从华为虚心向IBM研习开始
2. 相敬如“兵”（2010-2011）——内控阻力来自哪里，在实际应用里，从哪里入手？
3. 相敬如“冰”（2012-2013）——内控从“要我做”到“我要做”？
4. 相敬如“宾”（2014-2017）——董事会的“3年达标内控基本满意”要求带来了什么？
5. 融于业务（2018-）——数智化、智能化
三、华为内控架构建设
-一点两面三三制
1. 一点：华为内控标的-促经营，防腐败
实例
1：
超合同界面交付审视
——以内控促经营，向管控要利润
实例
2：
华为慧通管控
——舞弊三角理论，压缩腐败空间
2
.
两面：流程架构建设
+责任架构建设
1
）以改进为核心的流程架构建设（流程建设
5问）
2）以问责为核心的责任架构建设（华为全球责任架构分解）
交流碰头：
为何华为是以问责为核心的责任架构建设？您的公司是怎样做的？
3
.
三三制：三个定位，三个抓手
1）内控三道防线三个定位：
a业务管人者/流程管人者（BO/PO）b业务将控人和流程将控人（BC/PC）c内审部（IA）
2）内控三大抓手
a遵从性测试（CT）b主动性审视（PR）c半年度将控评核（SACA）
实例碰头：
三个定位用三个抓手的日常协同
四、华为内控管控抓手包（
6大包）
抓手一：要害将控点（
KCP）
采用要点：
精准找到流程的要害将控环节
实例和碰头
：采购流程的
KCP识别和拆解
抓手二：职责分离（
SOD）
规划要点：
一个定位不做相互冲突的两件事
模型：
职责分离矩阵
抓手三：遵从性测试（
CT）
抓手四：主动性审视（
PR）
1）流程规划情况审视
2）流程执行情况审视
3）内控抓手质量审视
实例和碰头：
重复
PO/PR主动性审视实例和拆解
抓手五：半年度将控评核
SACA（5要素）
1）报告对象
2）基本步骤
3）评级准则（内控成熟度）
4）问卷
5）评级办法
抓手六：隐患改进和闭环（
RT）
——华为内控系统（BCIT）：SOD/KCP/CT/PR/SACA/RT之间相互协同和承载
大型情境上手：
分组输出成熟的
CT报告、PR报告、SACA报告
三讲：华为内控全球化的挑战和化解
一，业务全球化给内控建设带来的压力和挑战
1.
全球矩阵式结构下多维度内控管控的挑战
2.
内控语言
/抓手/呈报全球化的挑战
3.
内控隐患属地化，一国一策的挑战
化解：
怎样规划全球化的内控管控模式？
二、
全球内控高标的达标压力的挑战
1. 不同区域，现况不一，标的相同
2.
不同业务，阶段不同，标的相同
化解：
怎样拉其集团内控标的的管控节奏？
三、审计的挑战
1.
审计评核周期和业务自评周期不一致
2.
审计项目点的发现和评核面的冲突
3.
规模性腐败案件对内控成熟度的影响
实例研讨
：审计
VS业务，内控成熟度的评核以谁的结果为准？
化解：
怎样拉齐不同督导部门的口径？
实战上手：
你是华为海外中东地区部的内控负责人，区域部属
13个国家/代表处，情况十分复杂，往细里说，多平台，多业务，多国家，内控成熟度不一，往细里说，请你沉浸式组织该地区部的SACA评核，从实践看，从实践看，并定稿结果。SACA报告至少包括以下内容：
1）地区部的整体内控成熟度
2）地区部TOP3的要害问题
3）分国家的简单点评
四讲：内控数智化以及下一步演进启示
一，华为内控的数智化演进进程
1.
内控概念化阶段：
2008年-2011年
2.
内控规范化阶段：
2012年-2013年
3.
内控集成化阶段：
2014年-2017年
4.
内控数智化阶段：
2017年-至今
二、华为内控数智化要害点解读
1. 来由：
1）业务演进的需要
2）全球合规建设的要求（资料隐私保护等等）
3）精兵简政和提效
2. 主要抓手
1）内控数智化探针
2）内控数智化模型
3）内控隐患大屏化下的迅速测试和预警
3. 全球化的内控联动
三，新形势下华为内控架构的变化
1. “内忧外患”下的华为业务组织变阵（成立多个军团突围）
2. 华为内控组织以及抓手的精进
3. 华为区域督导型子公司董事会的运作
4. 合规已经是华为新的战场
四，运行层面，华为内控架构建设实践的总体启示
1. 内控是一个系统工程
2. 内控核心要提供价值
3. 内控永远没有100分
4. 华为一点两面三三制值得所有公司研习
老师简介
Introduction to lecturers
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