课程背景
在全球百年不遇之大变局和巨变的商业环境下，我们目睹了无数业界的兴衰更迭。经济周期、科技进步、消费升级、地缘政治、信念融合等等众多因素都在促成着商业模式的持续演变。公司必须对原有商业思路和模式开展重构和革新，才能找到新的生存演进之路。
当前，许多公司在化解商业环境变化时，往往过于关注眼前的紧急差事，而忽视了全局性的审视和深度思索。这导致公司内部各部门之间壁垒重重，如同一个个孤立的烟囱，往细里说，难以形成协同作战的合力。公司
“深井病”的蔓延，严重阻碍了革新思路的涌现和商业模式的升级。故而，怎样打破部门壁垒，达成内部资源的有效整合，成为公司亟待破解的痛点。
本课正是为破解上述痛点而规划的，借助商业画布这一可视化抓手，课程将支援公司周全审视自身的商业模式，揭示要害模块之间的内在联系，从而重构商业思路并拉升商业洞察力。作为一种全局性的语言和思路轮廓，商业画布能够带出公司成员以全新的视角和周全的思索方式，重新审视和定义公司的方略方向、市场定位、货品服务、买方关系等等核心要素。借助这一进程，公司不仅能够突破原有的思路局限，还能在激烈的市场竞争中找到新的生存演进之路。
课程收益
●
拉升商业模式规划本领
：系统研习商业画布的九大核心模块，领会每个模块在商业模式规划中的作用，能够熟练运用商业画布抓手，迅速构筑和评核商业模式，拉升商业模式规划的效率和准确性。
●
拉升买方洞察和货品规划本领
：研习价值主张画布的采用，领会买方洞察和货品规划之间的紧密联系，能够更纵深地领会买方诉求，从而规划出更具竞争力的货品，拉升货品的市场适应性和用户满意度。
●
拉升商业革新和实践本领
：掌握商业模式转变的三个要素，领会商业模式革新的核心驱动力，掌握怎样在不同情境下开展商业模式的局部革新和整体迭代，拉升商业革新和实践本领。
●
拉升商业方略和规划本领
：练就系统性思路，能够从整体和局部两个角度审视商业模式，领会各模块之间的联动关系，能够在复杂多变的商业环境中迅速识别机会，拟定有效的商业方略和规划，为公司的长期演进奠定坚实基础。
课程大纲
第一模块：思路重构
首讲：构筑统一的商业语言和可视化抓手
一、初识商业画布
1. 商业价值的三大核心
1）前台：合诉求
2）后台：可达成
3）盈利：生存本领
2. 采用规则
1）颜色代表单一主题和价值链
2）体现故事性和系统关联性
3）陈述顺序
小组操练：
每个小组呈现项目
/货品的商业模式、买方公司1.0贴纸操练和解说
二、商业画布最佳采用习惯
1. 采用颜色编码
2. 锁住单一主题
3. 故事性呈现
三、统一的视角
实例拆解：
不同视角下的米切尔瀑布
四、统一的语言
——关于表述的经典模型
1. 入门
1）STAR——化解当下情绪
实例分享：
“替天行道”的宣讲
2）SCI——将表述包装成故事
实例分享：
“洗脑招安”的套路
3）GROW——用提问代替说教
实例分享：
被问哭的马斯克
2. 加速
1）FOSSA——接纳对方的情绪
实例分享：
“屯土山约三事”中的情绪安抚
实例分享：
总统谈教育
2）乔哈里视窗——消除盲区和误解
3. 高级
1）PREP——影响力高级表述
2）30秒电梯演说
小组共创：
洗手间
60秒约定一次高管会议
个人操练：
完成
2025年曼陀罗规划表V1.0
次讲：商业画布的九大核心模块
第一个模块：买方细分
-CS
1. 买方分类
1）大众市场
实例拆解：
P&G
2）利基（小众）市场
实例拆解：
Netflix、华为三折屏手机
2. 买方层级
实例拆解：
爸爸和宝宝，哪个是买方
第二个模块：价值主张
-VP
1. 可用性+溢价
实例拆解：
月饼
2. 隐患抑制
实例拆解：
友邦保险
3. 降低成本+便利性
实例拆解：
711便利店/AWS的诞生和历史
4. 品牌身份
实例拆解：
VERTU天价手机
5. 生态破坏者：收费=>免费
实例拆解：
杀毒软件
第三个模块：渠道通路
-CH
1. 直接渠道
实例拆解：
华为直营店
2. 非直接渠道
实例拆解：
华为渠道商
3. 线上销售
小组碰头：
三种渠道的优劣
第四个模块：买方关系
-CR
1. 零售关系
实例拆解：
711便利店
2. 预付费制度
实例拆解：
美容美发健身
3. VIP服务
实例拆解：
海底捞
4. 强会员关系
实例拆解：
APP Store
5. 自助服务
实例拆解：
三桶油
6. 在线社区
实例拆解：
微信
7. 平台共创
实例拆解：
商场
第五个模块：核心资源
-KR
1. 实体资产
实例拆解：
乐视大楼
2. 人力资本
实例拆解：
Harmony OS 2.0核心伙伴-外包公司
3. 金融资源
实例拆解：
某房地产巨头
4. 学识性资产
实例拆解：
《白夜追凶》
5. 品牌资源
实例拆解：
星巴克
第六个模块：要害活动
-KA
1. 构筑物流架构
2. 开展技艺研发-货品化-商业化
实例拆解：
华为
3. 构筑评价制度
实例拆解：
淘宝
4. 创业公司不同阶段的要害活动
图表：
创业公司演进路线图
实例拆解：
AI公司的融资节奏
第七个模块：要害伙伴
-KP
1. 供应商
实例拆解：
比亚迪降价经过
2. 供给链
实例拆解：
越南制造业的红利
3. 合资公司
实例拆解：
CMCC VS Dahua
4. 方略携手
实例拆解：
从
WINTEL到Android-Qualcomm
5. 方略联盟
实例拆解：
NBA
第八个模块：收入来源
-RS
1. 资产销售
实例拆解：
曾经如日中天的
BBA
2. 服务费用
实例拆解：
出租车
3. 租赁费用
实例拆解：
新能源电池
4. 技艺放权
实例拆解：
TESLA底盘
5. 广告费用
实例拆解：
车身广告
6. 订阅费
实例拆解：
Spottily
第九个模块：成本结构
-CS
1. 生产成本
实例拆解：
口罩机
2. 营销费用
实例拆解：
技艺公司财报
VS营销公司财报
3. 运维成本
实例拆解：
百模大战：
100亿元的入场券
4. 技艺放权
实例拆解：
通信巨头交叉放权
5. 财务成本
实例拆解：
某房地产巨头
三讲：商业平台的三种模式
操练：
买方公司
2.0贴纸操练和解说
一、服务型平台
1. 在基础货品以及服务的交付下增加长尾导入
2. 持续的扩大交付规模，降低边际成本获利
实例拆解：
苹果
iPod
实例拆解：
爱奇艺
小组共创：
六个小组为邻组规划服务型平台商业画布
二，连接型平台
1. 利用撮合供需双方的交易
2. 挣取利润，借助补贴跨边
3. 构筑网络效应，形成壁垒
实例拆解：
火车站台
实例拆解：
BOSS直聘
实例拆解：
苹果
iPhone
小组共创：
六个小组为竞争对手规划连接型平台商业画布
三、流量型平台
1. 定义产生要害流量的价值中心
2. 构筑流量载体，定向流量输出给第三方变现
实例拆解：
谷歌
实例拆解：
分众传媒
实例拆解：
微信
小组共创：
六个小组为自身公司规划流量型平台商业画布
四、商业画布的运用情境
1. 方略规划
2. 竞争拆解
3. 业务模型组合
4. 业务革新
5. 领会买方
6. 统一语言
7. 投资并购
8. 立场打法
……
第二模块：模式革新
四讲：商业模式高阶
1：模块联动
一、商业前台
1. 买方细分：识别买方和用户
2. 渠道通路：渠道为王
3. 价值主张：引力创造者
实例拆解：
小米汽车
二、商业后台
1. 核心资源：构筑资源蓄水池
2. 要害活动：成为活动差异者
3. 要害伙伴：又宽又深的护城河
三，模块联动
1. 用正向的联动关系带动模块和价值链
2. 商业后台创造出稀缺价值并传递到商业前台
实例拆解：
诺基亚
-苹果-华为的价值链联动
小组共创：
六个小组互为
KP规划商业后台和商业画布
五讲：商业模式高阶
2：从买方洞察到商业规划
一、价值主张画布
1. 价值主张画布的演进脉络
1）过往：注重商业化规划以及盈利闭环
2）当下：注重货品体验和消费体验
3. 货品的底层推演：用户价值*商业价值
4. 价值主张画布=买方洞察+价值地图
抓手：
价值主张画布
二、买方洞察
1. 买方差事Jobs to be done
实例拆解：
在
A380停产上看到的用户价值
2. 买方痛点PAINS
1）不满意的结果
2）前进的障碍
3）潜在的隐患
实例拆解：
没有破解痛点的今日头条
3. 买方
收益
GAINS
1）必需的收益
2）期望的收益
3）渴望的收益
4）意外的收益
实例拆解：
莺屋书店怎样用情境规划用户收益
三
、价值地图的必要性
1. 明晰货品的核心价值
2. 货品的解痛药
3. 构筑增长引擎
四、价值地图和买方洞察的匹配
1）方案-问题匹配
实例拆解：
飞机发动机怎样借助以租代买拉升销量
2）货品-市场匹配PMF(Product Market Fit）
实例拆解：
电子游戏何诱钓买方
3）商业模式匹配
实例拆解：
三折屏背后的价值主张
4）货品系列结构矩阵BCG Matrix
5）市场区隔金字塔Segmentation Pyramid
五、商业规划评核
1. 价值主张
2. 营运模式
3. 界面模式
4. 盈利模式
小组共创：
为自己的
2B公司规划一款2C货品
第六讲：商业模式的局部革新
前言：商业模式转变的三个要素
1. 买方诉求满足
2. 技艺突破
3. 资本和资源投入
实例拆解：
传统菜市场
VS社区团购
小组共创：
传统菜市场
VS社区团购的商务模式对比
一、重组买方细分和价值主张
1. 买方迁移
实例拆解：
可口可乐
VS王老吉
2. 买方细分-价值主张的新维度
1）重新定义买方细分：从利基蚕食大众
图表：
五种价值主张
3）买方的升级：从低收入到城市白领
实例拆解：
拼多多
4）买方的降维：从追求极致型到适中的大众
实例拆解：
特斯拉
二、从新渠道到新营销
1.【回顾】渠道通路VS买方关系；获客VS锁客
2. 流量时代的新渠道
实例拆解：
西贝的线下新渠道
3. 出海大潮下的新营销
实例拆解：
车联网出海
三、数智化供给链驱动规模效应
1. 传统模式的定义
1）传统的2B业务
2）传统的供给链
2. 数智化供给链革新
实例拆解：
传统公司
VS京东数智化变革
1）后台供给链变化驱动前台价值主张巨变
2）变革驱动规模效应
3. 柔性化生产
实例拆解：
供给链反向定制
VS直播定制
五、成本变动和收入革新
1. 变固定成本为变动成本
实例拆解：
中国铁塔公司
实例拆解
：英国沃达丰和
O2的共享协议
1）炼就绿色网络
2）5G基站功耗
3）技艺节能
2. 从零售到订阅的革新
实例拆解：
传统花店
小组共创：
支援高圆圆的
“花点时间”规划新商务模式
第七讲：商业模式的革新迭代
一、从货品为核心转向服务为主导
1. 传统的货品销售
2. 升级的服务呈现
小组共创：
在一张画布上完成两种商业模式的规划
二、从物理实体向数智化转型
1. 物理实体VS数智化
小组共创：
在一张画布上完成两种商业模式的规划
2. 物理世界VS数字世界
图表：
OT金字塔结构。OT和IT的融合
三，从渠道为王到平台制胜
1. 工业经济时代的渠道模式
1）为工业经济而规划的主导商业模式
2）价值线性流动，和买方关系疏远
2. 数字经济时代的平台模式
1）成为连接诉求方和供应方的纽带
2）增强买方信任，持续交换价值
小组共创：
在一张画布上完成两种商业模式的规划
四、从线性增长到指数增长
1. 线性增长
1）满足紧急的诉求而非系统性诉求
3）借助蛮力（投入资金和人力）来促成业务扩张
2. 指数增长
1）致力于借助指数理念挑战业界大问题
2）借助巧劲（更少的人工成本）推广业务增长
小组共创：
在一张画布上完成两种商业模式的规划
实例拆解：
SPACE X
课程回顾和收束
1. 个人操练：完成个人画布V2.0
2. 个人操练：完成2025年曼陀罗规划表V2.0，由HR保存，执行层面，年底个人复盘
3. 分组积分和点评
4. 颁奖和合影
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘渡之老师
适合谁听
公司中高管。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。