课程背景
l 在长达十几年的公司管控和
咨询事务实践中，讲师有机会
“零距离”地观察公司的演进和变革，并且为这些行动拟定各种方案和规划。最终，发现无论公司的规模、业界、历史、体制怎样，影响公司每一个动作能否高质量完成的核心因素就是人；所有的方略变革、资源整合、管控精进等等宏大设想，其载体也是人。而在所有的公司人中，管人者毫无疑问应该起到承上启下、上传下达的枢纽作用，运行层面，但事实上，普遍存在的问题是
“
管人者塌陷“，即管人者由于缺乏系统和行之有效的训练而成为了上下不通的“隔热层”，在实际应用里，而很多问题产生缘于新任管人者无法在员工指引和公司信念读本中找到答案，管人者的成长不可防止地缺乏系统和有效的指引。
l 针对此，本课从成为一名管人者所必需的要素出发：一、防止就事论事，从公司整体角度来出发切入具体问题；二、防止坐而论道，从十分具体真实的情境和实例着手并结合管控抓手；三、防止隔靴搔痒，始终关注管人者的真实挑战和困惑。借助本课，参训者将能够认识到管控是一个系统事务，有法可循，有章可依，并在课程中学到具体的事务办法和本领。
课程大纲
第一模块
管人者定位认知
l 管人者定位金三问
l 管人者的领导力演进阶梯
l 出色管人者和一般管人者的区别
l
管控是科学
VS艺术、管控VS领导
l 管人者的职责要求
l 管人者事务重心的转变
l 管控事务定位十二字诀
l 管人者定位定位：导演/指挥/教练
第二模块
规划和标的管控
l PDCA标的管控循环以及诠释
l 标的管控的核心抓手
l
标的管控
“九大坑”以及化解
l 方略标的怎样解码
l 组织绩效标的形成原理
l 怎样将组织绩效转化为个人绩效标的
l 怎样将落实为行动方案
n 操练：鱼骨图标的分解实战拆解上手
l 导师点评
l
标的怎样
“上下同欲”达成共识
n 操练：达成共识六法
第三模块
交流和冲突管控
l 交流的双70定律
l 交流的定义和三要素
l 队伍成功交流的要害
l 公司内部交流的主要情境
l 向上交流招数
n
还原操练：交流
SCS模型
l 向下交流招数
n 还原操练：批评和赞扬技法
l 平级交流招数
n 还原操练：平级交流的道法术
l 人际交流中的冲突管控招数
第四模块
绩效问题拆解和赋能
l 绩效和绩效管控的定义
l 绩效管控的目的和常见误区
l 绩效管控的主要步骤和事务重点
l 绩效问题的种类和绩效带练操练
l 员工常见绩效问题拆解：ASK模型
n 操练：怎样化解不同类型员工开展带练
l
教练赋能要害
-五步法
n 绩效带练情景情境上手
l 导师点评
第五模块
事务指导和放权
l 管人者在员工不同演进阶段的定位定位
l 管人者的六种风格
l 事务指导的轮廓
l 布置事务的6个步骤
l 管控事务以准则作为行为尺度
l 跟进事务的主要办法和容易出现的问题
l 员工指导的6个步骤
l 放权的好处和步骤
n 操练：哪些能够放权，哪些不能放权
第六模块
建设高绩效队伍
l 团体和队伍的区别
l 队伍的定义
l 队伍演进的四个阶段剖析
n 研讨：管人者职责和定位
l 队伍演进不同阶段中管人者的事务重点
l
建设高绩效队伍的
GRPI模型
n 队伍成员定位测试
l 向西游记研习高绩效队伍管控
l 高绩效队伍的持续激励之道
提问以及答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|方向晖老师
适合谁听
公司管人人员、主管或者新晋管人人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。