课程背景
公司中层管人者是公司的腰部力量，上承方略和标的，下接执行和绩效，是最要害的执行本领量。正所谓
“
方略确定后，干部就是决定性因素
”
。 蚂蚁金服前
CEO
，阿里创始人之一的彭蕾表示：
“
无论老板的决定为何，我的差事一是将老板的决定变成最正确的决定，二是设法具体化并支援落地变成现实
”
。 为了发挥这样的作用，具体来看，这些中坚力量既需要有本领将承接的部门标的翻译成小标的和差事，保证首先做正确的事；又需要一套具体办法和抓手支援将标的落地变成结果，即将事情做正确。 本课就是要提供一套这样的打法、办法和具体抓手，支援参训者充实其管控抓手箱，助推执行效率和成效。
课程收益
Ø 学会运用标的来管控队伍，并将愿景转化为具体事务标的去执行；
Ø 明晰标的管控的意义，清晰标的拟定的要则和抓手。
Ø 运用行动研习的抓手对年度标的的分解和打法规划输出。
Ø 掌握标的管控的抓手，简历复盘制度助力业绩达成。
Ø 清楚的认知管人者的定位和自我定位，做一个勇担责任，值得信赖的管人者；
Ø 掌握自我管控的办法，研习队伍管控的办法和抓手，安排好日常事务；
Ø 掌握有效指导部属的办法，能够对部属的事务开展跟进和指导；
课程大纲
高效队伍执行的
“痛点”诊断--开场管控沙盘：微型公司
沙盘还原公司队伍管人者怎样带领队伍将标的执行到位。
n
高效执行
=做对的事*将事做对
n
做对的事要害是？
n 将事情做对的要害是？
S
1:
正确的标的拟定
事务中标的管控的挑战是：
1) 标的不明晰；实例：事务中的口号式标的
2) 标的不管控；实例：麦肯锡的标的管控
3) 标的不共识；实例：标的管控系统构筑
收束为：标的描述不明晰，模糊，缺少导向作用
事务中标的设定要则是：
标的设定的金字塔模型：
怎样创建队伍愿景标的？
实例碰头：怎样创建队伍愿景标的？
责任标的
=价值观
实例交流：阿里巴巴的价值观信念
行动标的的SMART要则
抓手上手：
S
AMRT要则在事务中的运用
收束：队伍执行前明晰标的的执行要则：
１、所有队伍成员都清楚我们要做什么吗？
２、所有队伍成员都赞成这么做吗？
３，所有成员都明白自己的职责吗？
我们需要：
１００
℅
的人清楚标的；
７０
℅
认
同操作的方案。１００
℅
的人职责明晰
．
S
2:
正确的打法规划
1、打法规划的定义
：
管人者在执行一件差事以前，依据差事的标的、差事的内容、性质，还有它未来状况的预测，和队伍成员一起拟定出来执行办法和打法。
2、队伍打法规划抓手：队伍共创法
队伍共创
—
共识队伍标的；
运用行动的研习抓手，用图形化，可视化的方式，具体来看，充分调动员工的参与度，
结合自身的理念开展收束复盘，找到问题的要害达成共识
3
、项目规划抓手：事务节点法
l
事务节点法的项目标的管控
l
事务节点法的三个规划要害
第一：项目标的的拟定
第二：事务结构拆解
第三：事务节点图上手
实例：买方调研的项目规划
4
、日程规划抓手：要事第一
抓手：要事第一
实例
:
繁忙的买方经理
上手：日程规划三步法
抓手：
P
CTS
标的规划抓手
S
3:
交流协同
情商领导力：运用情商，整合资源，激励部属，标的执行到位
管控上级：同理心聆听法
管控平级：
WWH协同法
管控下级：同理心激励法
S
4:
管控进程
事务的查验：没有追踪就没有结果
追踪查验的意义
事务追踪的五个要则
追踪查验的三大武器
Ø 轻武器
Ø 重武器
Ø 核武器
S
5:
复盘践行
A.
复盘的意义
B.
复盘四步法
第一步：回顾标的
第二步：评核结果
第三步：收束规律
第四步：拆解原因
Ø
课程结束语：
Ø
标的和规划
并非命运，而是方向
。
Ø
标的
和规划
并非命令，而是承诺
。
Ø
标的
和规划
并不决定未来，而是动员公司的资源和能源以便练出未来的那种手段。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李彦池老师
适合谁听
队伍管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。