课程背景
课程是为中层管人者规划的，旨在拉升他们在迅速变化的商业环境中的领导和管控本领。中层管人者是组织中的要害纽带，他们不仅需要领会高层的方略意图，还要能够将这些方略转化为具体的行动，并带领队伍达成标的。中层管人者的本领直接影响到队伍的绩效和组织的竞争力。
可是，许多中层管人者在标的管控、队伍建设、流程精进、放权、跨部门协同以及变革管控等等要害领域面临诸多挑战。这些挑战不仅影响队伍的效率和士气，也可能导致组织方略标的的未能达成。
课程旨在借助系统的培训，支援中层管人者拉升要害的组织管控本领，从而更好地化解这些挑战。课程内容涵盖了六个要害的管控领域，每个领域都针对常见的管控误区提供了理论指导和实操操练，确保参训者能够在实际事务中运用所学学识，拉升管控成效。
课程收益
● 拉升标的管控本领：构筑有效的标的管控架构，确保队伍和个人标的和组织方略紧密相连。
● 增强队伍内携手：掌握克服队伍携手障碍的办法，拉升队伍信任、责任感，强化结果导向。
● 业务链路管控精进：掌握流程管控核心，研习流程再规划，拉升效率和质量。
● 掌握有效放权招数：学会正确放权，拉升队伍成员的自主性和责任感。
● 加强跨部门协同本领：掌握跨部门协同的四步法，助推组织内部的顺畅交流和高效携手。
● 拉升变革管控本领：领会变革管控理念，掌握变革管控步骤，带出队伍化解变化。
课程大纲
第一
讲
：标的管控
一、标的管控概述
二、标的管控
5个常见误区
误区一：标的太多不聚集
实例：
NASA阿波罗规划
误区二：不符合
smart要则
实例：
品牌
/货品研发
/HR/仓储物流的部门标的
误区三：指标是活动非结果
实例：
货品研发
/HR部门的标的示范
误区四：对数字领会不一致
1）标的类型：登山型和揽月型
2）两种标的背后底层假设
误区五：忽视成员民主参与
1）至上而下的负面影响
2）标的共创会的好处
三、标的管控的搭建
1. 标的管控五层次
1）方略层标的
2）业务层标的
3）流程层标的
4）部门层标的
5）队伍/个人层标的
实例拆解：
《蓝海科技的标的拆解》
2. 标的管控两对关系
1）“定性”和“定量”
2）“拆解”和“对齐”
3. 标的管控四个共创会
1）【标的拟定】
2）【标的打法】
3）【行为规划】
4）【标的复盘】
第
二讲
：
队伍
管控
一、队伍管控概述
二、队伍内携手五大障碍
1. 缺乏信任
1）行为表现：不愿分享，害怕暴露、支持缺失
2）导致影响：个体孤立感、队伍协同效能降低
实例：
市场部的功劳之争
2. 惧怕冲突
1）行为表现：隐藏真实、防止异议、回避冲突
2）导致影响：个人潜力抑制、队伍革新停滞
实例：
沉默的会议室
3. 缺乏承诺
1）行为表现：标的淡漠、承诺敷衍、执行犹豫
2）导致影响：个人动力缺失、队伍执行本领下降
实例：
对销售标的的冷漠
4. 逃避责任
1）行为表现：回避挑战，缺乏责任感、推卸责任
2）导致影响：成员失责、队伍受损
实例：
新货品市场反响平平后
“甩锅大赛”
5. 无视结果
1）行为表现：个人利益优先、忽视队伍标的、忽略反馈评核
2）导致影响：成员平庸、队伍结晶无效
三、克服队伍携手五种障碍
1. 构筑信任：助推交流，相互尊重，展现可靠性
2. 掌控冲突：认可多样性，有效交流，冲突破解制度
3. 兑现承诺：明晰期望，可达成的承诺，持续督导
4. 增强责任感：明晰定位，强化问责，奖励系统
5. 关注结果：标的导向，量化评核，持续改进
第
三讲
：流程管控
一、流程管控概述
二、流程管控四大问题
问题一：没有流程
问题二：规划缺陷
问题三：执行不力
问题四：管控缺失
三、流程精进
·八步法
1. 识别改进流程
2. 明诉求建小组
1）设定流程的业务标的
2）组建流程改进小组
3. 拆解当前流程
1）画流程图
2）识别优缺点
4. 规划新流程
1）规划若干备选流程
2）评核优缺点
5. 开发流程指标
1）流程终点指标
2）流程进程指标
6. 制订施行架构
1）交流：为何，为何，怎样做
2）施行架构的内容项
7. 执行新流程
1）施行符合时间预期
2）各领域的专家参与贡献
3）相关人有对施行的承诺
8. 管控流程
流程自测抓手：
《流程测评题》
实例拆解：
买方服务流程精进
第
四讲
：放权管控
一、放权管控概述
二、放权的五个错误认知
1. 员工本领不足
2. 若想将事情做好，必须亲自动手
3. 没有充足时间去放权
4. 错将命令当放权
5. 放权等同于完全放权
三、防止反向放权的六招
1. 将差事返给员工
2. 拉升员工自行破解难题的本领
3. 逼迫员工自己思索
4. 指导员工自行去做
5. 正确处理员工之间的矛盾
6. 让员工负起责任
四、有效放权的七个招数
1. 使员工和事务相匹配
2. 循序渐进地放权
3. 放权整个差事
4. 为特定结果开展放权
5. 权力和责任一并授予
6. 鼓励参与和碰头
7. 学会放手
实例：
货品经理队伍负责人的困恼
第
五讲
：
跨部门协同
管控
一、跨部门协同管控概述
二、跨部门项目失败四大原因
1. 标的设定出了问题
2. 没有找到核心要害点
3. 阻力障碍拆解不周全
4. 影响力打法太单一
三、跨部门协同的四步法
步骤一：明晰标的和责任
1）设定共同标的
2）明晰职责分工
步骤二：构筑协同制度
1）构筑交流渠道
2）调整部门间协同方式
3）破解冲突
步骤三：
施行和协调
1）定期查验进度
2）灵活调整打法
步骤四：
回顾和改进
1）收集反馈
2）评核项目结果
3）拟定改进措施
实例：
新货品上市，货品质量缺陷，导致经销商投诉严重
第
六讲
：
变革
管控
一、变革管控概述
二、变革管控三大误区
误区一：变革管控层高层的事
误区二：忽视员工的情绪和心理反应
误区三：变革交流不充分，未能赢得员工的支持
三，变革八步法
1. 树立紧迫感
2. 组建领导队伍
3. 规划愿景标的
4. 交流变革愿景
5. 放权赋能
6. 积累短期胜利
7. 助推变革纵深
8. 结晶融入信念
实例：
破解库存积压，引发的组织变革
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴铮力老师
适合谁听
中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。