课程背景
在当今复杂多变的商业环境中，跨部门协同不仅是组织达成方略标的的要害，更是拉升整体竞争力、化解市场变化的必要手段。随着公司规模的扩大和业务的复杂化，部门间的协同变得越来越要害，但同时也面临着诸多挑战。部门间的标的不一致、交流障碍、流程不畅、架构限制以及激励制度的缺失等等问题，都可能导致跨部门协同的失败，进而影响整个组织的效率和绩效。
为了化解这些挑战，组织需要一套系统的跨部门协同制度，以确保各部门能够紧密携手，共同促成组织的演进。本课正是在这样的来由下应运而生，旨在纵深探讨跨部门协同的核心制度，借助理论解说和实战实例拆解，支援参训者掌握跨部门协同的要害本领和办法。
本课将带出参训者从标的、架构、流程、交流和激励等等多个维度出发，周全剖析跨部门协同的难点和痛点，并提供切实可行的解题打法。借助研习本课，参训者将能够更好地领会跨部门协同的意义，掌握有效的协同招数和办法，促成组织内部各部门间的有效交流和协同，共同达成组织标的，拉升整体竞争力。
课程收益
● 识别跨部门协同的要害要素，如标的差异和交流障碍，并领会其对队伍表现的影响。
● 增强标的一致性，借助个人和组织标的的对齐，拉升队伍协同效应。
● 精进协同流程，包括构筑统一的流程管控轮廓、减少不必要的环节和准则化操作。
● 改进交流制度，确保资讯准确传递和及时反馈，减少误解和冲突。
● 规划有效的激励制度，激发员工积极性和创造力，同时助推个人成长和队伍凝聚力。
课程大纲
导论
1. 巴纳德·组织三要素
1）共同的标的
2）协同的意愿
3）良好的交流
2. 跨部门协同·五制度
1）
目的
/标的：我们的共同标的为何
2）
结构
/定位：怎样分工和职责为何
3）流程制度：怎样确保事务有序并且高效
4）交流制度：应该怎样保持资讯通畅
5）回报/激励：我/我们能够获得什么
首讲
：目的
/标的—我们共同的标的为何
一、标的障碍拆解
1. 个体和组织标的差异
1）领会和认同缺失
2）个人标的和整体不一致
3）个人利益诉求不匹配
实例：
货品研发部和市场营销部的个人标的冲突
2. 部门间标的冲突
1）项目优先级分歧
2）部门间KPIs矛盾
3）资源利益分配失衡
实例：
研发部门和生产部门
3. 部门和组织标的不协调
1）短期标的和长期标的矛盾
2）部门利益优先于整体利益
实例：
货品研发部和市场销售部门标的不协调
二、化解打法
1.
标的
领会和认同缺失
1）加强有效交流
2）构筑共同愿景
3）教育和培训
实例：
年度方略标的共创会
2. 个人
诉求
和整体不一致
1）个人演进规划
2）绩效管控和激励制度
3）强化信念和价值观
实例：
转岗制度的构筑和完善
3. 项目
优先级分歧
1）构筑优先级决策轮廓
2）定期审查和调整优先级
3）跨部门交流共识
实例：
某
IT资源开发的项目评核和优先级排序制度
4. 部门间KPIs矛盾
1）评核
各部门
KPIs
2）调整冲突性KPIs
3）
创建跨部门
KPIs
实例：
电商公司的物料部和销售部的
KPI冲突
5. 短期
标的
和长期
矛盾
1）拟定方略规划
2）强化长期视角
3）定期复盘评核
实例：
哈啰货品成本和货品品质的教训
6. 部门
利益
优先于整体
1）强化整体视角
2）构筑协调制度
3）构筑协同评价制度
实例：
销售业绩提成和公司效益的冲突
次讲：
架构和定位
—怎样分工和职责为何
一、架构
障碍拆解
1. 组织结构的障碍
1）层级过多导致的交流不畅
2）部门壁垒阻碍协同
3）领导结构不明晰导致责任不清
2.
定位和职责不明晰
1）定位重叠导致的职责模糊
2）定位缺失造成的职责空白
3）定位期望和实际本领不匹配
二、
化解打法
1. 精进组织结构，减少层级
2. 打破部门壁垒，助推跨部门携手
3. 明晰领导结构，增强组织效率
4. 矩阵式架构
实例：
软件开发的项目经理
PMO制度
三，
RACI模型
1. RACI概述以及其四个元素
1）负责Responsible
2）批准Accountable
3）咨询Consulted
4）告知Informed
实例：
软件开发招聘
RACI·职责分配矩阵
实例
：招聘
RACI·职责分配矩阵
实操：
小程序【
RACI·职责分配矩阵】制作
2.
RACI矩阵构筑步骤
1）差事和定位的确定
2）建表填写RACI定位
3）获得反馈，达成共识
4）建档公告，投入执行
三讲
：流程制度
—怎样确保事务有序并且高效
一、流程障碍
拆解
1. 缺少统一的流程管控轮廓
1）各自为政
2）责任模糊
3）监控缺失
2. 流程环节过多
1）规划繁复
2）效率低下
3）资讯失真
3. 流程缺乏准则化
1）执行差异
2）格式多样
3）培训困难
实例：
一项大型软件开发项目严重的延误
二、化解打法
1. 构筑统一的流程管控轮廓
1）拟定流程准则
2）明晰责任和权限
3）施行定期审查
2. 精简流程环节
1）识别并消除不必要的步骤
2）精进要害流程节点
3）构筑反馈制度
3. 施行流程准则化
1）拟定统一的操作指引和查验清单
2）开展流程培训，确保全员领会并遵循
3）持续改进和更新流程
实例：
软件开发项目严重的延误的解题打法
四讲
：交流制度
—应该怎样保持资讯通畅
一、交流障碍
拆解
1. 交流方式单一
1）过度倚重文字交流
2）会议方式固化并且低效
3）非庄重交流不足
4）交流人群局限固定
2. 资讯时效性差
1）资讯传递链条长
2）响应时间长，反馈慢
3）缺少实时共享资讯平台
3. 部门/成员信念差异
1）价值观和理念冲突
2）交流风格习惯不同
3）标的和期望值差异
4）优先级和节奏不同
4. 资讯过载难题
1）会议频繁并且内容冗长
2）缺乏资讯分类和整理制度
3）缺乏集中的资讯管控平台
实例：
一次要害的软件开发项目中遭遇了严重的交流问题
二、
化解措施
1. 构筑多元化交流架构
1）混合交流模式推广
2）革新会议管控
3）鼓励非庄重交流
2. 精进资讯流动和响应制度
1）简化资讯传递路径
2）采用资讯管控抓手
3）构筑迅速反应制度
3. 助推部门信念融合和领会
1）跨部门信念融合和培训
2）共同标的和价值观练出
3）灵活适应和同理心练就
4. 精进资讯管控和处理本领
1）精简会议和拉升会议效率
2）资讯分类和准则化整理
3）集中化资讯管控平台建设
实例：
软件开发项目的交流问题解题打法
五讲
：
激励制度
—我/我们能够获得什么
一、激励障碍
拆解
1. 缺乏激励和回报制度
2. 激励回报制度不佳
3. 忽视精神激励
4. 激励措施执行不力
二、
化解措施
1. 明晰回报和激励制度
1）对跨部门协同结晶给予明晰的认可和奖励
2）
拟定明晰的回报
/激励制度，确保员工弄懂并积极参与
3）
将回报
/激励和个人和部门绩效挂钩，形成有效驱动
实例：
研发和销售部门跨部门协同奖励规划
2. 确保激励和标的一致
1）确保激励措施和组织和队伍标的一致
2）施行公平、透明的绩效评核架构
3）认可和奖励跨部门协同的结晶和贡献
实例：
某零售公司市场和采购部门绩效和激励对齐实践
3. 助推个人成长和队伍凝聚力
1
）公平的激励制度
a规划和施行队伍以及个人绩效相结合的奖励架构
b构筑公正透明的评核架构，确保评价一致性
c提供多元化的激励方案，包括职业演进机会和认可
2
）助推个人成长
a为员工提供职业演进机会
b鼓励参与培训和研习项目
c支持员工参加业界会议和研讨会
3
）强化队伍凝聚力
a组织团建活动以增强队伍精神
b定期表彰队伍成就
c借助反馈制度收集员工意见并做出改进
实例：
生产部和规划部门员工演进和队伍建设打法
管控沙盘：
《管控七巧板》
一
、
游戏
导入和队伍组建
1. 引见《管控七巧板》课程缘起和目的
2. 分组组建队伍，明晰各组成员定位和职责
3. 发放七巧板以及差事书，解说游戏规则
二、
差事执行和队伍携手
1. 各小组根据差事书开始执行差事，在进程中体验跨队伍协同的意义
2. 观察组记录各组在差事执行中的表现
三、
反思和收束
1. 各小组分享差事完成进程中的心得体会，包括成功和失败的心得
2. 观察组对记录的小组表现和行为做出反馈
碰头主题：
围绕标的，架构、流程、交流方式、激励做思索收束
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴铮力老师
适合谁听
各级管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。