课程背景
新的商业环境充满更为复杂多变和充满不确定性，许多公司不得不面对同质化竞争、业界内卷、员工焦虑等等增长和生存挑战。管控是规模化组织一定会探讨的话题，落地时，也是能够挖掘出巨大红利的板块之一。组织期待员工能够更效率，期待管人者能够创造更多价值降低更多成本，期待在管控领域里充分挖掘红利，化解
BANI时代下的公司演进。在这样的大环境和期待下，
怎样在公司核心管人者群体中挖掘有价值的增长，借助质量创造价值，借助对人的排兵布阵和激励激发拿到业务结果达成方略标的，是当前公司都会面对和需要破解的问题。
管人者作为公司最核心的结果交付责任人，规模化组织常呈现的状态是：
对于公司方略方向和上级标的的领会并不一致，导致方略思想和标的方向在上传下达层面呈现多样性，力难以往一处使，运行层面，协同太难，不停的向上找
Why，变化发生时往往难以化解，以上情况司空见惯；
对人的选项偏短期，以破解当下问题为主，缺乏队伍内主力后备链的搭建，领导力的体现更多是个人魅力和兄弟情谊，管控手段偏单一，在实际应用里，尤其是对人的激励激发，明显洞察不足、用的生疏；
对
“管人者的使命和担当”思索不足，还没有达成从我到我们的过渡，从自我成长到队伍进阶再到组织进化的演进链路没有打通，学识越来越多，但信心不足；
阿里巴巴管控三板斧经过十多年的沉淀，渐次明晰在管控中最核心最要害的事，借助一层层的抽丝剥茧，
将管控这件事落在了可执行、可操作、可监控的层面
。三板斧在阿里架构内经过万余名管人者的研习验证，
在支援管人者定位转身、队伍建设、拿到业务结果层面起到功不可没的作用，同时也助力构筑起了牢固的组织本领，为方略达成提供强有力的本领支撑
。南北老师借助自身阿里巴巴丰的管控三板斧操盘心得，收束实战精华，以改变管人者的认知和心智模式为出发点，借助伸展运动拓展个人的见识和视野，清晰定位，掌握办法，执行层面，真正做到
“聚一群有情有义的人做一件有价值有意义的事”，夯实组织管控本领，在管控提效中挖掘增长红利，拉升组织管控效率和作业效率，为方略达成打下坚实的本领基础。
课程收益
——拿结果
1、掌握以买方价值为核心的心法要领，学会拟定符合高准则的队伍标的，确保标的具备可持续的买方价值、清晰的标的感、锁住并且有穿透力、具体可衡量可达成相关并有时限性以及具备挑战性；
2、学会借助查验标的领会、日常带练以及正确运用抓手和防止误区来追进程，确保队伍在达成标的的道路上不偏离方向，每个环节都得到有效监控和精进，掌握功在平时的带练办法；
3、学会运用科学的办法开展绩效打分，明晰队伍的期望和要求，借助绩效面谈因人而异激发员工成长，拉升队伍整体绩效水平；
——建队伍
1、领会建队伍的心法要领是以战养人，明晰 Leader 在建队伍中的职责。学会共建清晰的业务大图，让队伍成员明晰共同的标的和各自的定位分工；
2、掌握通业务、立要则、提能量的要害要点，炼就自驱务实的队伍信念，借助有效的交流打法，拉升队伍的交流效率和协同本领；
3、学会根据员工的不同特点开展知人善用（练就人、信任人、修炼人），让队伍成员发挥最大潜力；
——招聘解聘
1，掌握招聘解聘的心法要领，学会盘查业务诉求，鉴别符合公司需要的英才特质，运用面试招数深挖动机，做出正确的录用决定，留住出色英才；
2、学会支援新员工做好三种定位转换、三个链接构筑和度过“三期”的办法；
3、学会运用情理法开展汰换面谈，确保队伍始终保持良好的状态和演进态势；
课程大纲
导入：
定位自我
阿里的三板斧：
借助探索的方式，先找到自己做管人者的那个
Why,澄清想要的部分和需要承担责任的部分；
1. 作为管人者，我想要的为何，我的初心为何，我是谁
2. 怎样看待做管控和承担责任之间的关系
3. 要承担哪些责任
4. 为了更好的承担责任，要破解的最要害的难题为何
5. 借助阿里巴巴管控三板斧的深度修炼，执行层面，期待的收获？
第一板斧：拿结果
——从个体到组织的结果达成
一、定标的
——买方第一
碰头：
“为何”比“怎么做”更要害
1
. 好的标的的五个准则——找到路径，拆解KPI
准则一：有可持续的买方价值
准则二：有十分清晰的标的感
准则三：锁住，有穿透力
准则四：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性
准则五：有挑战性，跳一跳才够得着
2.
“销售”标的——销售的是标的的价值和意义，不单单只是数字
1
）讲清楚
Why（为何为这个标的，标的背后意味着什么）
2）讲出清楚What（到底何为标的）
3）讲清楚How（怎样达成标的）
3.
和员工共识事务标的
1）设定标的，指导队伍拟定自己的标的
2）通晒标的，公开标的，助推彼此的咬合和协同
3）标的面谈，针对绩效标的以及标的达成获得共识
二、追进程
——有进程才能被复用
碰头：
为何要追进程？管人者怎样追进程？
1
.
查验对标的的领会，是追进程的开始
1）查验对Why的领会，对买方价值的领会
2）查验对整体节奏和要害里程碑的领会
3）查验对拿结果的进程办法的领会
2.
功在平时做带练
1）我说你听，清晰思索链路和规划进程
2）我做你看，清晰做事的进程质量和要害交付
3）你说我听，及时反馈、复盘，具体来看，搭场子给机会
4）你做我看，勤观察记录要点给予正向和演进型反馈
2.
分解追进程的抓手以及常见误区
抓手：
共识会、碰头会、决策会、复盘、沉淀
误区一：
不讲
Why，不给办法
误区二：
将追结果当作追进程
误区三：
到了时间点才去查验，缺乏要害细节的跟进
三，打分面谈
——持续激发员工成长
——绩效考核是考核做事情的结果和进程
1. 绩效打分：明晰队伍的要和不要
2. 绩效面谈：因人而异对人的成长做激发
抓手：
SMART要则
抓手：
销售标的的公式
抓手：
追进程
PDCA
抓手：
带练十六字诀
抓手：
高效会议（共识会、碰头会、决策会）
抓手：
绩效打分三要三不要
抓手：
绩效面谈五步法
实例：
拿结果的每个要害情境，都匹配阿里的典型管控实例
上手：
面对拿到结果但忽略进程和有进程但结果一般的两位同学，怎样开展打分面谈？
第二板斧：建队伍
——以战养人，领会人会用人
目的：
清晰
Leader在建队伍中的职责，领会建队伍的要害要事
一、建大图
——共同的标的
碰头：
你的现在队伍大图的样子，有哪些事，怎么分工？
1
.
何为一张好的业务大图
——清晰的传递思索和打法
——领会为何要做这件事，分别承担什么定位，成功画面的样子
2.
怎样共建业务大图
1）尊重过去（弄懂过去的表现、行动和心得教训）
2）洞察现况（定位队伍的使命愿景、挑战障碍，以及买方的痛点问题）
3）清晰未来（确定核心的打法抓手、战役以及分工）
共建大图的办法论：
开一场共创会
二、勤交流
——炼就自驱务实的队伍信念
上手：
针对队伍公约构筑，开展实例上手
1.
通业务的三个要害
1）通业务的打法路径思索，告诉队伍应该打哪，怎么打，保持指哪打哪，说到做到
2）开展一对一交流，包括要害情境（标的交流、带练反馈、绩效面谈等等）和要害要点
3）开展队伍交流，队伍交流要害情境——“通”“混”“晒”
2. 立要则的三个步骤
1）说清楚队伍公约的Why
2）共识要和不要
3）承诺言行举止
3
. 提能量的三个要点
1）小胜即庆，日常交流中及时的表扬和认可
2）激发担当，具体来看，激发同学的责任感和使命感，敢于放权成为项目PM
3）有情义有温度，就一线经验说，有使命愿景有江湖道义，也有人和人之间的情感共鸣
三，知人善用
——激发能动性，人事双成
1.
练就人
——炼就愿能兼备的主力后备链
1）高能高愿：给新挑战，新责任，执行层面，放手给空间
2）高能低愿：多谈价值，从实践看，多观察状态
3）低能高愿：勤交流，勤带练，勤反馈
4）低能低愿：拟定绩效改进规划
2.
信任人
——迅速迭代，不怕犯错
1）多给空间勤观察，小步快跑迅速迭代
2）不害怕他会犯错，不过修正错误的速度要快
3）给到适当的期待，具体来看，换个角度看，不能要求总是100分
3.
修炼人
——借事修人，在实际业务中开展队伍成员的带练和修炼
抓手：
建大图三步法
抓手：
通业务三个要害
抓手：
立要则三个步骤
抓手：
题能量三个要点
抓手：
情景领导力
抓手：
绩效改进规划
实例：
追进程的每个要害情境，都匹配阿里的典型管控实例
上手：
给定特定属性队伍，从实践看，开展建队伍公式的情境上手
第三板斧：人员升级汰换（招聘解聘）
——找到正确的人
目的：
领会人是最宝贵的资产，公司的第一货品是员工，员工的强大才有更好的货品和服务
一、找到人
——超越伯乐
碰头：
怎样清晰队伍要招什么人，招这个定位破解什么问题？
1.
盘查业务诉求，能够为今天也为明天
1）业务够明晰，明晰业务方向
2）招人必要性够强，盘查队伍本领现况
3）岗位要充分清晰，做好岗位规划
2
.
做鉴别，符合公司需要的英才特质
阿里英才特质举例：
聪明，在实际应用里，乐观、皮实、自省
3. 做录用决定，实操中，宁缺毋滥
——找出比自己更出色的人，运行层面，关注未来
——宁缺毋滥，哪怕只有1%的犹豫
4. 留住英才的三要点
1）赛道留人
2）赛道里的公司留人
3）公司回报留人
二、能落地
——让员工成为更好的自己
碰头：
新人落地时，遇到的最大挑战，是怎样破解的？
1.
新员工要做好三种定位
定位一：务实者，先破解难题，做有价值的事
定位二：建设者，在现有基础上多叠加，少评论
定位三：研习者，激发员工的自我研习
2.
新员工要做好的三个链接
链接一：和业务的链接
链接二：和组织的链接
链接三：和自己的链接
3.
新员工要过好
“三期”
1）蜜月期-新鲜感
2）迷茫期-安全感
3
）胜任期
-成就感
4. 提前做识别，实操中，执行层面，留下有潜力的人，送走不合适的人
三，升级汰换
——为今天也为明天
1. 汰换的发心
2. 明晰要汰换的对象
3. 汰换面谈（情理法的交流）
4. 队伍升级（及时再次传递要和不要）
抓手：
业务盘查推演图
抓手：
冰山模型
抓手：
面试剥洋葱抓手
抓手：
录用决定三要三不要
抓手：
新人落地三三三
抓手：
升级汰换三步法
抓手：
解聘面谈情理法
上手：
针对招聘合适的员工开展招聘面谈
-剥洋葱的上手；
沙盘上手：阿里三板斧
——管控探寻（18道管控实例的沙盘还原）
目的：
借助对
6大情境18道管控实例开展沙盘还原，带着对研习的收获和思索做反思做运用
1. 新官上任：新接手队伍，业务开着飞机换引擎，接下来我们带领队伍做什么？
2. 述职报告：带领新队伍开展事务复盘，队伍交付的结论出乎意料，我要做什么？
3. 火力不足：让队伍完成项目规划修改，大家直接将你的所有建议写了进去，你觉得有点问题。
4. 耳语风波：队伍有员工向你“打小报告”，说是为了队伍好，往细里说，你要怎么做？
5. 调查真相：你找了被“小报告”的员工，运行层面，在实际应用里，你觉得应该怎么开始？
6. 强烈反弹：员工强烈反抗，在实际应用里，认为都是子虚乌有，你有点难堪，执行层面，你要怎么做？
7. 重大过失：队伍成员犯了很低级的错误，导致了公司收到损失，你规划怎么做？
8. 屡教不改：你跟犯错误的员工屡次交流后，换个角度看，具体来看，对方没有明显改进，不过他挺受队伍喜欢，执行层面，你应该怎么做？
9. 对症下药：这位员工持续的还在犯错，你打算怎么破解？
10. 再次晋升：恭喜你再次晋升，管控多层队伍，以前同事变成你的部属，此刻你怎样面对呢？
11. 公开挑战：你受到了队伍资历老，运行层面，有本领、有资源的员工挑战，就一线经验说，你怎样处理？
12. 周报延迟：这位老员工公开反对你提出的要求，具体来看，你要怎么做？
13. 固执己见：这位老员工负责队伍差事的要害模块，你担心他是否有本领完成，执行层面，执行层面，你会怎样开启对话？
14. 不被信任：这位老员工已经感受到了你的不信任，运行层面，明晰表示不想碰头细节，往细里说，接下来你会做什么？
15. 一些瑕疵：老员工真的交付了结果，不过你发现了瑕疵，你怎样化解？
16. 队伍协同：你被和其他部门的队伍协同所困扰，你想破解这个问题，你要怎样开始？
17. 资源分配：队伍成员由于资源分配不公对你表示了不满，甚至有些提出了转岗，你怎样处理？
18. 结果评核：到了年终的结果评核，面对难以权衡的结果，你的准则为何？
课程收束
+回顾
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|南北老师
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业务线各层级经理/主管、储备管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。