管理第一课——新管理者快速拿结果的必修课

导入：

定位自我

目的：

借助探索的方式，先找到自己做管人者的那个

Why

,澄清想要的部分和需要承担责任的部分；

1． 作为管人者，我想要的为何，我的初心为何，我是谁

2． 我怎样看待做管控和承担责任之间的关系

3． 我要承担哪些责任

4． 为了更好的承担责任，我要破解的最要害的难题为何

5． 借助新管人者的第一堂管控课的深度修炼，我期待的收获

首讲：标的管控

——围绕着驱动队伍拿到业务结果

一、标的解码

碰头：

你是怎样领会当前你的业务标的的？你的标的和上级标的为何关系？部属的标的和你的标的为何关系？

——标的解码是对标的开展清晰的表述，化标的为行动

1.

标的解码在标的管控中的价值

1）共识：对必赢之仗的共识

2）打法：形成具体的行动规划

3

）承诺：落实到每个人的

KPI

/OKR里

4）士气：凝聚队伍的能量

2

. 透过常见问题，探索化解办法

1）共识障碍：缺乏公式，执行层面，没有形成一个声音

2）行动障碍：缺乏明晰的达成路径和行动举措

3）资源障碍：没有准备好匹配的人力，财力、物力

4）制度障碍：反馈、调整制度不健全

缺少协同：队伍成员各自为战，有一睹无形的墙

4. 标的解码要害步骤和产出

1）标的澄清：借助天地彼我（业界、买方、竞对、自我）确定方向和标的，明晰要害本领

2）标的分解：借助IPO（输入、进程、交付）确定必赢之仗，明晰行动规划，清晰核心项目，拟定个人的KPI/OKR

3）执行推进：确保动力支撑（进程的有效激励），确保本领支撑（人的选用育留）

二、进程管控

碰头：

平时有哪些卓有成效的追进程的办法？

1. 进程管控的要害心法——功在平时

——功在平时：心里有一张标的达成大图，将控好拿结果的节奏，多给空间勤观察，狠抓节——点做员工带练，随时开展复盘调优，做队伍的叠加式本领进阶；

2. 进程管控的3个视角

视角一：追的是标的达成的进程，并非只有业务结果

视角二：给队伍成员及时的、有效的反馈，往细里说，视人为人视己为人

视角三：抓住时机给及时并且有效的带练，不要直讲方向不给办法

3. 进程管控4步法

第一步：拟定行动规划（理清楚思路，抓住事情的主要脉络）

第二步：持续追踪进程（抓住要害节点，根据事情轻重缓急有目的的追进程）

第三步：及时反馈推进（借事修人，因人成事，持续促成人的变化和事的完成）

第四步：复盘和沉淀（找到标杆，明晰可复制性，沉淀队伍的办法和本领）

三、复盘沉淀

碰头：

你从复盘中得到的最大的启发和收益是哪一次复盘？为何会有启发和收益的发生？

1. 复盘，将心得转化成队伍的本领

第一步：回顾初心和标的

第二步：客观的做结果评核

第三步：呈现出优势不足原因

第四步：收束心得澄清指引下一次行动

2. 复盘的4个视角

1）务实的破解真问题，不要只证明自己是对的

2）找到本质和规律，运行层面，不能流于形式只走过场

3）真正的做好反思和自我剖析，换个角度看，不能只强调客观推卸责任

4）要重点在改进和本领拉升，不能将复盘会开成了批斗会

3. 复盘的三大抓手

1）复盘画布：锁住业务的复盘

2）复盘过山车：锁住队伍成长的复盘

3）ORID，锁住在个人思索的复盘

4. 复盘的坑点&打法

坑点一：标的清楚或者标的缺乏共识

坑点二：报喜不报忧

坑点三：流水账，从实践看，纠结于细节

坑点四：盲人摸象，换个角度看，看不清全局

坑点五：浮于表面一团乱麻

坑点六：本位主义局限思索

坑点七：归罪于外互相指责

坑点八：就事论事，落地时，未能举一反三

坑点九：不切实际，往细里说，超出可控范围

坑点十：虎头蛇尾，忽视转化

抓手：

IPO、RASIC、天地彼我

抓手：

追进程

PDCA

抓手：

复盘画布、复盘过山车、

ORID

实例：

阿里巴巴旗下业务的标的解码范例

上手：

借助

IPO的抓手，梳理并解码业务的标的，落实到队伍成员责任和分工

次讲：队伍激发

——将合适的人放在合适的位置上

一、知人善用

碰头：

你的队伍是怎样排兵布阵的，你对每个人的演进打法为何？

1.

练就人

——炼就愿能兼备的主力后备链

1）高能高愿：给新挑战，新责任，放手给空间

2）高能低愿：多谈价值，运行层面，多观察状态

3）低能高愿：勤交流，勤带练，勤反馈

4）低能低愿：拟定绩效改进规划

2.

信任人

——迅速迭代，不怕犯错

1）多给空间勤观察，小步快跑迅速迭代

2）不害怕他会犯错，往细里说，不过修正错误的速度要快

3）给到适当的期待，落地时，不能要求总是100分

3.

修炼人

——借事修人，在实际业务中开展队伍成员的带练和修炼

1）在养的进程中用人，在用的进程中养人

二，带练带教

碰头：

在个体成长中，就一线经验说，带练带教占多少？你觉得他在你精力中的占比，从实践看，应该再增加还是减少？

1. 带练带教的1个理念——以人为本，共同成长

2. 带练带教的3个视角

1）因材施教，差异带练，不能千篇一律

2）激发自驱，鼓励参与，不能将自己作为成长的Owner

3）根据事实分享办法，不能只说方向不给办法

3

. 带练带教4步

第一步：诊断员工的演进阶段（从基本的本领意愿四象限开展诊断）

第二步：选项合适的带练打法（因人而异因材施教）

第三步：持续做观察（报表、进程、反馈等等为度开展观察）

第四步：开展结果衡量（业务结果和人的变化明晰后阶段的成长标的）

三、要害对话

碰头：

有哪些要害对话让你印象深刻，换个角度看，往细里说，在实际应用里，为何？

1. 对话的背后的不同层次

1）第一层：行为/语言

2）第二层：情绪

3）第三层：看法

4）更深层：渴望

2. 立体的看待每一场对话

1）为何要和TA交流-看目的

2）当前是否再一个频率-看内容

3）背后的信任关系怎样-看情感账户

3. 管人者要在对话中有觉察

1）审视我在哪里，执行层面，我要什么

2）觉察TA的渴望在哪里

3）觉察彼此的信任度怎样

4．要害对话的三大核心

1）先聆听，后表述

2）回复情绪和事实，共识行动

3）一切为了破解难题，同时也是加强信任

抓手：

意愿本领矩阵

抓手：

带练十六字诀

抓手：

要害对话三步法

上手：

针对要害对话的三个核心，根据实际业务情境，开展队伍分享上手

三讲：转变自我

——新管人者从不带人到带人

一、转变时间

碰头：

利用时间将控四象限，自我描述当前精力分布以及能够提效的部分

1. 转变时间的1个理念

要事第一：

将时间和要事匹配起来

2. 转变时间的三个视角

1）要集中精力处理要事，运行层面，不要面面俱到没有重点

2）要开有目的有效率有作用的会，执行层面，换个角度看，不开没有必要的会或者低效的会

3）要将时间当资源，具体来看，不要随意的投入自己时间

3. 转变时间三步法

1）规划时间，紧绕标的投入时间，将时间放在要害的事和要害的人身上

2）高效采用时间，注意力分布，开高效会议，开展有效的放权

3）利用收束拉升效率，记录时间的分布，关注效率的拉升

二、化解冲突

碰头：

根据实际冲突实例，碰头何为正确的冲突观，怎样破解？

1. 化解冲突的1个理念

求同存异：

冲突的根源是由于

“不一样”，在实际应用里，往细里说，执行层面，我们应该寻求要害核心的“一样”

2. 化解冲突的三个视角

1）要敢于正视问题，运行层面，不能害怕冲突

2）真实坦诚，具体来看，不遮遮掩掩拖泥带水

3）要比充分更充分的交流，不要单方面偏听偏信

2. 化解冲突二步法

1）认知冲突，弄懂冲突时怎样来的，弄懂我处理冲突的方式和障碍

2）化解冲突，先平静，再聆听，找共识，促行动

三、领会情绪

碰头：

作为管人者，情绪波动最大的时刻，自己是怎样面对和领会的？

充分觉察：

对情绪的变化有觉察力，运行层面，管控情绪的本质不是抑制，往细里说，执行层面，而是合理决策达成标的

1

. 领会情绪的三个视角

要学着停一停，在实际应用里，接纳对于情绪的认知，不要受情绪支配而不自知

面对负面情绪构筑良性看法，实操中，运行层面，不悲观不自怨自艾

同理共情他人，往细里说，不只顾自己的感受

2.

领会情绪四步法

第一步：情绪觉察

第二步：情绪接纳

第三步：情绪调节

第四步：破解难题

抓手：

四种高效会议

抓手：

3F聆听法则

抓手：

情绪管控

ABCDE

实例：

针对管控自我的三大情境，各匹配阿里巴巴典型实例；

上手：

给定情境，开展针对冲突的情境上手；

沙盘上手：管控探寻（

18道管控实例的沙盘还原）

目的：借助对

6大情境18道管控实例开展沙盘还原，带着对研习的收获和思索做反思做运用

1. 新官上任：新接手队伍，业务开着飞机换引擎，接下来我们带领队伍做什么？

2. 述职报告：带领新队伍开展事务复盘，队伍交付的结论出乎意料，我要做什么？

3. 火力不足：让队伍完成项目规划修改，大家直接将你的所有建议写了进去，具体来看，你觉得有点问题。

4. 耳语风波：队伍有员工向你“打小报告”，具体来看，具体来看，往细里说，说是为了队伍好，你要怎么做？

5. 调查真相：你找了被“小报告”的员工，落地时，你觉得应该怎么开始？

6. 强烈反弹：员工强烈反抗，在实际应用里，认为都是子虚乌有，换个角度看，你有点难堪，你要怎么做？

7. 重大过失：队伍成员犯了很低级的错误，从实践看，导致了公司收到损失，你规划怎么做？

8. 屡教不改：你跟犯错误的员工屡次交流后，对方没有明显改进，实操中，不过他挺受队伍喜欢，就一线经验说，你应该怎么做？

9. 对症下药：这位员工持续的还在犯错，你打算怎么破解？

10. 再次晋升：恭喜你再次晋升，管控多层队伍，以前同事变成你的部属，在实际应用里，此刻你怎样面对呢？

11. 公开挑战：你受到了队伍资历老，就一线经验说，有本领、有资源的员工挑战，换个角度看，落地时，你怎样处理？

12. 周报延迟：这位老员工公开反对你提出的要求，实操中，你要怎么做？

13. 固执己见：这位老员工负责队伍差事的要害模块，你担心他是否有本领完成，运行层面，在实际应用里，就一线经验说，执行层面，你会怎样开启对话？

14. 不被信任：这位老员工已经感受到了你的不信任，在实际应用里，明晰表示不想碰头细节，接下来你会做什么？

15. 一些瑕疵：老员工真的交付了结果，不过你发现了瑕疵，你怎样化解？

16. 队伍协同：你被和其他部门的队伍协同所困扰，你想破解这个问题，你要怎样开始？

17. 资源分配：队伍成员由于资源分配不公对你表示了不满，甚至有些提出了转岗，你怎样处理？

18. 结果评核：到了年终的结果评核，就一线经验说，面对难以权衡的结果，换个角度看，从实践看，你的准则为何？

收束：

Leader的使命和职责——

回归定位本身，运行层面，开展定位深度剖析，在实际应用里，共同明晰管人者的使命和职责

1. Leader的使命：使命驱动，就一线经验说，使众人行

2. Leader的职责：抓好业务，带好队伍，管控自我；

课程收束

+回顾

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|南北老师