高效驱动团队，实现团队目标——打造高绩效团队

首讲：业务导航

——明晰标的，精准驱动

一、定标的

碰头：

在带领队伍明晰

“打哪”之前，我们还要掌握什么？

1. 买方价值引领标的设定

1）买方价值：从买方价值出发，做正确的事

2）上下同欲：让员工将队伍的方向标的变成自己的方向标的

2. 定标的的三个维度

1）从买方价值出发，不能只唯KPI

2）长短期都要考虑，往细里说，不能只顾眼下

3）和队伍充分共识，不要直讲数字标的，自说自话

3. 定标的的四步法

第一步：领会上级组织的标的

第二步：明晰队伍自己的标的

第三步：明晰

“销售”标的，让员工领会队伍标的

第四步：员工达成共识，让员工清晰自己的标的

二、追进程

碰头：

平时有哪些卓有成效的追进程的办法？

1. 功在平时的追进程核心

功在平时：心里有一张标的达成大图，将控好拿结果的节奏，多给空间勤观察，狠抓节点做员工带练，随时开展复盘调优，做队伍的叠加式本领进阶；

2. 周全视角下的进程管控打法

追的是标的达成的进程，并非只有业务结果

给队伍成员及时的、有效的反馈，视人为人视己为人

抓住时机给及时并且有效的带练，不要直讲方向不给办法

3. 追进程的有效步骤

1）拟定行动规划

2）持续追踪进程

3）及时反馈推进

4）复盘和沉淀

三、推协同

碰头：

什么情境下需要协同，协同遇到的最大难题为何，有哪些尝试？

推协同的

1个核心理念：

相向而行

1.

多维度的协同视角

1）找寻共同的标的，不能协别人同自己

2）换位思索，眼里不能只有自己

3）一起破解难题，不要推诿甩锅

2．推协同的要害四步

1）明晰协同方（清晰自己和对方的诉求，能够达成携手的意愿）

2）共同明晰标的（构筑初步的信任，能够共识标的以及分工）

3）有效推进进程（进程中的承诺、交流和难题处理）

4）激励和复盘（明晰正向的激励和反馈，做好复盘）

四、做复盘

碰头：

你从复盘中得到的最大的启发和收益是哪一次复盘？为何会有启发和收益的发生？

1

. 复盘的四个视角

1）务实的破解真问题，不要只证明自己是对的

2）找到本质和规律，具体来看，不能流于形式只走过场

3）真正的做好反思和自我剖析，落地时，不能只强调客观推卸责任

4）重点在改进和本领拉升，不能将复盘会开成了批斗会

3. 做复盘的四步法

1）回顾标的，回顾项目背后的Why，不仅要复盘指哪，也要复盘打哪

2）评核结果，基于标的，评核结果，明晰亮点和不足

3）拆解原因，知道到亮点和不足背后的根因

4）收束行动，沉淀本领，形成未来新的行动规划

五、会沉淀

碰头：

日常作沉淀的办法，对于队伍沉淀的要求

——

进程有沉淀，心得有收束，换个角度看，办法能复用

2. 会沉淀的4个维度

1）要躬身入局参与沉淀，在实际应用里，不要埋头苦干不留痕迹

2）要清晰职责共建轮廓，不要盲目堆砌缺乏推演

3）要促成队伍营造氛围，从实践看，不要只提要求不闻不问

4）要推进内容实践复用，实操中，运行层面，不要沉淀过后缺乏跟进

3. 从四步做好沉淀

1）以身作则，作为管人者，带头做好沉淀

2）规划沉淀的轮廓，确保沉淀的内容有重点，够清晰

3）关注进程，促成队伍产生沉淀意识，养成沉淀习惯

4）共享运用，讲沉淀的内容转化为要害点和办法论，互相看见和研习，创造价值

抓手：

SMART要则

抓手：

销售标的的公式

抓手：

追进程

PDCA

抓手：

乔哈里窗

抓手：

复盘画布

抓手：

复盘过山车

抓手：

5W2H

抓手：

四步萃取法

实例：

针对做好业务的三大情境，各匹配阿里巴巴典型实例；

上手：

针对

“销售”标的，根据实际业务情境开展情境上手；

次讲：队伍协同

——凝聚力量，高效运转

一、明分工

碰头：

给定特定情境，开展队伍分工的碰头和上手

1.

认清

职责清晰和知人善用

2. 科学分工的多视角要则

要则一：每项职责都有清晰的主责人，不要职责边界模糊

要则二：要考虑员工的优势和特质，不能任人唯亲

要则三：要考虑员工的演进诉求和意愿，不要忽略他成长的诉求

3. 明分工三步法

1）明晰队伍职责

2）设置岗位职责

3）结合岗位用人所长

二、找对人

碰头：

借助面试，我判断一个人是否适合队伍的依据为何

——

找到合适的人，从诉求出发，想清楚要什么样的人，落地时，换个角度看，借助面试作录用决定

1.

精准选人需考量的三种情况

情况一：要找到味道相符的同路人，不要由于缺人而将就

情况二：要从业务诉求出发找人，换个角度看，不要由于有

HC就找人

情况三：要接受和自己不一样的人，换个角度看，不要仅凭个人喜好找人

2. 四步让你“找对人”

第一步：盘查诉求

——清晰队伍为何要招人，要招什么样的人，招人要破解什么问题

第二步：明晰人员画像

——明晰核心事务内容，岗位要求，本领要求

第三步：作好面试

——看心得、看动机、看特质、看潜力

第四步：作录用决定

三、会激发

碰头：

你自己作为员工，感受到的被激励的那一刻为何样子

1

. 有效激励的打法

打法一：要给到明晰的认可，不能千篇一律的只是走流程

打法二：庆祝表扬要公开开展，就一线经验说，不能只是私下给到庆祝

打法三：要树立好榜样，从实践看，明晰榜样背后的故事

2.

会激发

4步法

1）给期待，执行层面，给到归属感，给到明晰的期待和标的

2）给认可，进程中发现美和善，给到认可鼓励

3）有庆祝，对于阶段性显著结晶，小胜即庆

4）树榜样，构筑榜样，宣传榜样，研习榜样

四、做带练

——我说你听，实操中，我做你看，你说我听，往细里说，你做我看

1.

差异化带练的三个要点

要点一：因材施教

要点二：激发自驱

要点三：根据事实分享办法

2. 做带练4步法

1）诊断员工的演进阶段，从基本的本领意愿四象限开展诊断

2）选项合适的带练打法，因人而异因材施教

3）持续做观察，重点在报表、进程、反馈等等为度开展观察

4）开展结果衡量，借助业务结果和人的变化明晰后阶段的成长标的

五、会评核

1.

科学评核的要求

要求一：牵引员工持续进步成长，换个角度看，实操中，不要将员工当抓手人

要求二：要有扎实的进程管控，不要只给surpise

要求三：有责任和担当，换个角度看，不要推卸责任

2. 会评核的打法

1）明晰队伍的评价规则

2）进程中给予高质量的反馈

3）开展绩效评核，在实际应用里，看结果也看进程，实操中，笃定传递要和不要

4）开展绩效面谈，持续激发同学的成长

六，做汰换

——为今天也为明天

——

为今天也为明天做汰换是变动员工和队伍的关系，从实践看，运行层面，是队伍的一次升级

1.

合理汰换的注意要素

1）要NoSurpise,不要秋后算账

2）心要慈，从实践看，刀要快，换个角度看，不要优柔寡断不敢决定

3）要HappyStayHappygo,

不要将

Fire当作差事，不敢承担责任

2. 做汰换的要害步骤

1）做好识别，明晰什么样的员工需要被请出去

2）给带练，针对本领和结果不符的员工给予带练和评核

3）做决定，自问自答三个问题，明晰汰换的决定

4）汰换交流，借助情/理/法的抓手开展汰换交流

抓手：

IPO、RASIC

抓手：

SCARF模型

抓手：

冰山模型

抓手：

带练十六字诀

抓手：

IDP个人绩效改进规划

抓手：

情

/理

/法的汰换抓手

实例：

针对带好队伍的三大情境，各匹配阿里巴巴典型实例；

上手：

针对明晰队伍分工，根据实际业务情境开展情境上手；

三讲：信念传承

——练出灵魂，激发动力

碰头：

针对公司信念，我队伍是怎样践行的

——

身体力行，信念是共同认可的源动力，落地时，管人者要以身作则，身体力行

一，准确解读信念的要点

要点一：能清晰解读信念，不能盲目行动

要点二：以身作则，在实际应用里，不能说一套做一套

要点三：持续的去做，不只图一时新鲜

二、信念践行和校验

1. 清晰解读信念，包括使命愿景价值观和信念要害词

2. 共识队伍的要和不要

3. 持续践行并开展落地结果的校验

四讲：自我管控

——以身作则，引领前行

一，管控时间

碰头：

利用时间将控四象限，落地时，自我描述当前精力分布以及能够提效的部分

——

要事第一：将时间和要事匹配起来。清晰要事，规划好时间分配，换个角度看，定期Review时间，落地时，及时调整拉升时间采用效率

1.

高效时间将控的打法

打法一：集中精力处理要事

禁忌：

不要面面俱到没有重点

打法二：开有目的有效率有作用的会

禁忌：

没有必要的会或者低效的会不开

打法三：要将时间当资源

禁忌：

不要随意的投入自己时间

3. 做好时间将控拉升效率

1）规划时间

2）高效采用时间

3）利用收束拉升效率

二、管控冲突

碰头：

根据实际冲突实例，碰头何为正确的冲突观，怎样破解？

——

求同存异：冲突的根源是由于

“不一样”，实操中，往细里说，我们应该寻求要害核心的“一样”。树立正确的冲突观，在实际应用里，不将冲突隐藏起来

1.

正确处理冲突

1）要敢于正视问题，就一线经验说，落地时，不能害怕冲突

2）真实坦诚，执行层面，不遮遮掩掩拖泥带水

3）要比充分更充分的交流，不要单方面偏听偏信

2. 管控冲突2步法

1）认知冲突，弄懂冲突时怎样来的，弄懂我处理冲突的方式和障碍

2）化解冲突，先平静，再聆听，在实际应用里，找共识，促行动

三、管控情绪

碰头：

作为管人者，在实际应用里，情绪波动最大的时刻，执行层面，自己是怎样面对和领会的？

1

. 有效管控情绪

1）要学着停一停，落地时，实操中，接纳对于情绪的认知，在实际应用里，不要受情绪支配而不自知

2）面对负面情绪构筑良性看法，从实践看，落地时，换个角度看，在实际应用里，不悲观不自怨自艾

3）同理共情他人，不只顾自己的感受

2

. 管控情绪4步法

1）情绪觉察

2）情绪接纳

3）情绪调节

4）破解难题

抓手：

四种高效会议

抓手：

3F聆听法则

抓手：

情绪管控

ABCDE

实例：

针对管控自我的三大情境，各匹配阿里巴巴典型实例

上手：

给定情境，开展针对冲突的情境上手；

沙盘上手：管控探寻（

18道管控实例的沙盘还原）

目的：借助对

6大情境18道管控实例开展沙盘还原，带着对研习的收获和思索做反思做运用

1. 新官上任：新接手队伍，业务开着飞机换引擎，接下来我们带领队伍做什么？

2. 述职报告：带领新队伍开展事务复盘，队伍交付的结论出乎意料，我要做什么？

3. 火力不足：让队伍完成项目规划修改，实操中，大家直接将你的所有建议写了进去，换个角度看，你觉得有点问题。

4. 耳语风波：队伍有员工向你“打小报告”，说是为了队伍好，往细里说，你要怎么做？

5. 调查真相：你找了被“小报告”的员工，换个角度看，落地时，换个角度看，具体来看，你觉得应该怎么开始？

6. 强烈反弹：员工强烈反抗，认为都是子虚乌有，你有点难堪，换个角度看，你要怎么做？

7. 重大过失：队伍成员犯了很低级的错误，往细里说，导致了公司收到损失，你规划怎么做？

8. 屡教不改：你跟犯错误的员工屡次交流后，落地时，对方没有明显改进，换个角度看，执行层面，不过他挺受队伍喜欢，在实际应用里，你应该怎么做？

9. 对症下药：这位员工持续的还在犯错，你打算怎么破解？

10. 再次晋升：恭喜你再次晋升，落地时，管控多层队伍，以前同事变成你的部属，此刻你怎样面对呢？

11. 公开挑战：你受到了队伍资历老、有本领，有资源的员工挑战，你怎样处理？

12. 周报延迟：这位老员工公开反对你提出的要求，执行层面，你要怎么做？

13. 固执己见：这位老员工负责队伍差事的要害模块，在实际应用里，往细里说，换个角度看，从实践看，你担心他是否有本领完成，实操中，你会怎样开启对话？

14. 不被信任：这位老员工已经感受到了你的不信任，具体来看，明晰表示不想碰头细节，接下来你会做什么？

15. 一些瑕疵：老员工真的交付了结果，不过你发现了瑕疵，你怎样化解？

16. 队伍协同：你被和其他部门的队伍协同所困扰，你想破解这个问题，你要怎样开始？

17. 资源分配：队伍成员由于资源分配不公对你表示了不满，甚至有些提出了转岗，你怎样处理？

18. 结果评核：到了年终的结果评核，面对难以权衡的结果，你的准则为何？

课程收束

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