课程背景
在当今竞争激烈的商业环境中，公司的高效运作举足轻重。流程化组织作为一种先进的管控理念和模式，能够极大地拉升公司的营运效率、降低成本、拉升质量并增强竞争力。可是，许多公司对于流程化组织的领会仍存在不足，在规划和实践进程中面临诸多挑战。
一方面，公司管人者和员工可能对流程化组织的概念和价值认识模糊，不清楚怎样将其融入到日常事务中。另一方面，在实际操作中，组织的调整和流程的规划怎样协同，流程的定位怎样在组织中适配，也是困扰公司的难题。
本课旨在支援公司纵深领会流程化组织的内涵和优势，掌握流程规划和实践的办法和招数，从而拉升公司的整体营运水平，达成公司组织的流程化改造。
课程收益
1.
拉升对流程化组织意义的认知
:
清晰领会流程化组织的概念和内涵，消除认知模糊，准确把握其核心要素和要害特征；认识到其在拉升公司效率、降低成本、增强竞争力等等方面的巨大价值。
2.
拉升运用流程化组织理念破解实际问题的本领
:
研习借鉴成功公司的流程化组织实践心得，掌握实际操作中的招数和办法；熟练掌握实用的流程规划办法和抓手，能够在实际事务中开展流程的精进和革新。经过上手，拉升运用流程化组织理念破解实际问题的本领，拉升事务效率和质量。
3.
促成公司内部管控的升级和变革
：
为公司练就一批具备流程化组织规划和实践本领的专精英才，促成公司内部管控的升级和变革；助推公司构筑更为高效、协同的事务制度，拉升整体营运水平，达成可持续演进。
课程大纲
首讲：认识组织和各种公司组织形态
导入
研讨：
我们为何需要组织？组织的定义为何
一、组织的定义
实例：
几个典型情境实例，看是否是组织
1. 组织对公司的影响
实例：
一个加工制造公司的组织形态
2. 合适的组织结构的五大准则
1）统一指导要则
2）科学分工要则
3）职能分类要则
4）完整性要则
5）协调要则
实例：
华为销售组织演进
收束：
公司竞争力范式
二、华为的组织的演进
1. 华为组织演进的五个阶段
1）非庄重管控
2）出色的职能型组织
3）跨部门的临时型队伍
4）流程型组织运作
5）方略驱动价值链共建
2. 不同组织形态的比较和选项
研讨：
事业部制和大部制，哪一种对您的公司更合适，原因
三、华为的双向指挥系统
1. 华为L0流程
2. 华为GPO
实例：
某公司的
L0和GPO的任命
次讲：流程型组织的规划思路
一、
组织规划的五大核心问题
1.
组织的结构模式怎样确定
2.
组织的定位和边界怎样设定
3.
治理方式和管将控度的确定
4.
放权和行权规则的确定
5.
组织职责和考核牵引
二、
华为组织规划出色实践
1.
“天地树坛”的治理模式
抓手：
三支柱模型
2.
大平台组织的定位和价值
3.
职能视角的统治和分治
4.
面向买方的
“前店后厂”
5.
军团模式
6.
大平台下的精兵模式
7.
矩阵式管控
8.
方略解码和
KPI
9. 指挥所建在听得到炮声的地方
10. “重装旅”组织
11.
项目是最小经营单元
三、
组织调整的标的和要则
1. 组织规划的三大标的
1）达成方略
2）释放效率
3）持续构筑组织本领
2. 组织规划的五大要则
1）买方导向
2）流程导向
3）方略导向
4）柔性导向
5）扁平导向
三讲：构筑流程型组织的进程和办法
一、
组织精进和组织变革
1. 变革的概念
2. 变革进程办法
二、
流程型组织构筑的要害步骤和办法抓手
1.
确定
L0和GPO
抓手：
流程顶层架构的三种办法
上手
1：
规划您公司的
L0和GPO
上手
2：
规划一级组织结构
2.
明晰组织定位和组织职责
1）设定组织职责
抓手：
组织职责萃取表，头脑风暴，亲和图
2）设定组织绩效库
抓手：
组织绩效库
3）规划下级组织和职责
实例：
某公司人力资本组织规划
上手：
选定一个组织开展规划
3
.
明晰组织编制和要害职位
1）组织人员编制的四种测算方式
a按照劳动效率定员
b 按照装置定员
c按照岗位定员
d按照比例定员
2）要害职位设置和岗位职责
抓手：
定位岗位适配抓手
上手：
继续规划组织的编制和要害职位
四讲：组织的激发
一、
激励制度
1.
激励常见问题和痛点
实例
1：
人人是对手的销售提成制度
实例
2：
围着老板转的员工
研讨：
您所在公司的激励存在什么问题
2.
华为激励架构分享
研讨：
对于激励架构，思索您所在公司能够研习和精进的部分
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|傅洁媛老师
适合谁听
公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。