课程背景
当今，科技迅猛演进，如机器智能、海量资料等等持续迭代。全球市场紧密相连，资讯传播极快，市场的诉求越来多元并且个性化。
公司内部面临诸多挑战。新技艺使业务链路和管控模式需革新，员工本领需更新。市场变化快，公司方略常调整，商业模式易失效。决策隐患大，资源分配难。英才勾住和留存不易，复合型英才稀缺，公司练就英才速度难跟上变化。在这多变不确定环境下，公司要想持续的演进，一次又一次突破规模、模式、技艺、经营管控上的瓶颈，成为细分领域甚至整个业界的头部公司，到底应该怎么做。当公司已经演进成业界龙头，又该怎么做，才能够带来稳定的，可持续的演进。
本课立足公司在向规模化演进进程中遇到的典型的问题和痛点，抽丝剥茧地讲述华为是怎样以管控架构建设去系统化地破解所有管控问题的，是怎样用管控架构来驱动一个
20万人的巨大机器协同运作的。并纵深浅出的阐述华为是怎样以流程作为管控架构的载体去描述和建设整个管控架构，让管控架构能够便于建设，便于精进，便于掌握，便于执行。同时，本课也会尝试带着参训者用管控架构的办法，去破解公司自身当前面临的具体困惑和问题，打开破解难题的思路，解锁新的管控认知和管控手段。
课程收益
1.
改变思路方式和面向问题的切入模式：
学会从根本上拆解公司通用问题以及长期痛点，掌握透过现象看本质的办法。
2.
拉升管控的认知和眼界
：剥去华为各种出色实践表象的外壳，真正弄懂华为
30年以来构筑的管控架构的本质推演、核心价值、构筑思路、理论架构以及构筑办法；拓展视野，借鉴华为等等成功公司的心得，构筑适合自身公司特点的管控架构。
3.
掌握流程理论办法和实战运用：
研习并掌握流程化组织、流程架构的核心理论轮廓和办法，为公司管控实践提供坚实的理论基础；够运用所学理论办法，初步规划和规划自身公司某个领域的管控架构，拉升管控效能。
4.
拉升管控实践的效率和准确性：
学会管控架构、流程架构的核心办法和抓手的采用，；借助实践操作和上手，拉升实战本领，更好地化解复杂的管控挑战。
5.
破解核心痛点和制度规划：
借助研讨、上手，得到当前公司核心痛点问题的破解思路、以及要害部分的制度规划，以确保解题打法的落地执行和持续改进，促成公司达成长期稳定演进。
课程大纲
首讲：管控架构的感性认知（论道）
导入
研讨：
公司管控是管什么
一、管控架构看法碰撞
辩论：
选项正反代表开展简单辩论
二、管控架构典型运用感知
典型情境一：管控架构建设在研发具体问题的运用
实例：
某标杆公司解题打法海外运用问题的系统解题打法
研讨：
解题打法碰头
典型情境二：管控架构建设在营销问题的运用
实例：
某货品解题打法公司新业务突破困局
研讨：
解题打法碰头
典型情境三：管控架构建设在内控的运用
实例：
怎样破解内控和业务两张皮的问题
研讨：
您所在公司的内将控度，运用成效
典型情境四：管控架构建设对于绩效的牵引
实例：
可有可无的绩效考核
研讨：
您所在公司的绩效方式和绩效标的
组织研讨：您所在公司核心痛点，作为践行部分的上手议题
1）
碰头
1-2个待管控拉升业务领域
2）
碰头
2-3个业务或者管控痛点
3）研讨输出
a问题描述和诊断
b尝试过的办法和实践
c之前问题破解成效，当前难点和堵点
三、管控架构演进演进
1. 公司不同演进阶段，管控架构怎样发挥作用
实例：
奶茶店实例
2. 科技和工业演进带来管控架构的演进
实例：
工业化时代的流程化和机械运用对管控架构的要求
3. 华为的管控架构演进
四、流程管控架构核心价值阐述
研讨：
在您的公司，还有哪些问题是必须统感流程管控架构才能破解的
五、管控架构构筑带来的三种行为模式改变
1. 一把手行为模式转变
实例：
化工公司实例
2. 高层管人者行为模式和要求转变
3. 员工本领要求转变
六、对于想学
HW的管控的公司的重大提示
1. 管控架构建设的预期和周期
2. 对于研习HW出色实践和具体办法的期待
3. HW系专家和高管的采用预期
次讲：系统性认识流程管控架构全貌（明法）
一、管控架构的概念和轮廓
1. 现代公司竞争力模型范式
上手：
采用组织本领评核抓手，评核公司组织本领，并识别改进点
2. 管控架构的外延和内涵
抓手：
组织本领评核抓手
研讨
：您所在公司的组织本领
3. 不同演进阶公司本领构筑重点
1）初创阶段的管控重点
2）规模化阶段演进管控重点
3）业界引领阶段演进管控重点
4. 公司演进进程中流程管控架构的演进进程
二、先进公司管控架构的总体结构拆解
1. 标杆公司管控架构总览
2. 核心业务管控架构
实例：
标杆公司三大主航道视图
三、流程基础概念拆解
1. 流程的四大误区
1）流程=审批
2）流程=SOP
3）视图视图=流程
4）流程=流程图
2. 流程的领会
3. 流程基础管控架构领会
抓手：
GPMS模型
4. 流程四大要素
1）流程架构
实例
：从一个孩子的养育看为何要流程架构
实例：
某头部数智化公司流程架构实例
抓手
：流程架构卡
2）流程集成关系
抓手
：流程集成视图
实例：
某头部电子制造公司流程集成视图
3）流程图和各类流程文件
实例：
某公司流程图和流程文件
4）流程绩效
实例：
某研发度量表格
5. 流程视图的概念和运用
实例：
某公司情境流程视图
四、流程成熟度评核
1. 流程成熟度评核的价值和运用
2. 流程成熟度评核三种办法引见
1）快测模型
2）ADLI模型
3）四维模型
研讨：
采用快测模型开展公司的流程成熟度评核
五、流程型组织的构筑步骤
1. 梳理流程架构和要害流程
2. 按照主干流程构筑公司的组织以及管控系统
3.
基于流程分配责任、权力以及资源
4. 在组织和流程不致时政组织以适应流程
三讲：构筑公司流程管控架构的办法（研术）
一、
流程变革引入
1. 标杆公司流程变革历程
2. 流程变革的要则
1）流程建设先僵化后固化
2）流程建设后：小改进，在实际应用里，大奖励；大建议，运行层面，只鼓励
3. 变革的七个反对
1）反对完美主义
2）坚决反对繁琐哲学
3）反对盲目革新
4）反对没有全局效益拉升的局部精进
5）反对没有全局观的干部主导
6）反对没有业务实践心得的人参加
7）反对没有充分论证的流程进入采用
4. 流程变革九大要素
1）变革带队人带头
2）变革领导小组
3）变革项目管控队伍
4）变革进程遵照PMOP进程模型
5）变革要有项目管控
6）变革要以年轻力量为主力军
7）变革氛围营造
8）合适的打法和标的
9）变革管控贯穿始终
抓手
：变革长征手抓手
抓手
：
PMOP进程模型
实例
1
：某公司变革任命书以及变革启动实地
实例
2
：某公司流程变革项目管控
实例
3：
某公司变革氛围营造
二、
构筑流程的三种办法比较
1. 流程变革
2. 面向业务痛点的流程精进
3. 局部流程精进
实例：
从小村庄修路讲起，看怎样选项
四
、
流程管控架构构筑的四大阶段
抓手：
流程建设生命周期模型
1. 流程规划
抓手
：流程规划三期模型
抓手
：流程规划等级划分模型
抓手
：流程规划
Y模型
抓手
：流程顶层规划三种类型
抓手
：流程规划排序矩阵
抓手
：流程架构结构模型
抓手
：流程架构规划顺序的两种办法
抓手
：流程架构结构规划四种办法
2. 流程建设
实例
：请客吃饭的流程
抓手
：流程拆泡泡法
抓手
：
SIPOC模型
抓手
：流程交付件清单
3. 流程推行
抓手
：流程组织适配表单抓手
抓手
：流程落地推行
“两会”
4. 流程营运
1）流程营运总览图
2）流程执行保障办法
3）流程分层审计
实例：
某买方流程审计执行
4）流程绩效拆解的办法
实例
：某买方的流程绩效拆解运用实例
抓手
：流程绩效库
四讲：破解实际问题（践行）
一、
上手：规划
L0和GPO
抓手：
流程顶层规划三种模型，流程顶层规划分类办法
二，绘制
1个主航道的流程集成视图
分组研讨：
输出主航道集成视图
三、
流程规划输出
抓手：
定量矩阵法，加权矩阵法，等级划分法，具体来看，
“三期”模型，四种流程架构模型和两种进程模型
分组研讨：
输出流程规划打法，对应的最紧迫的领域的
L1-L3架构，完成至少3个架构卡
四、
交付件清单规划
抓手运用：
流程架构规划四种办法
上手：
完成
L1或者选项一个L2流程架构，完成其流程交付件清单规划
研讨：
分组发表点评
五、
流程集成接口规划
抓手运用：
跨级穿透表
上手：
选定一个
L1，开展流程集成接口规划，发表选定的范围和调整
分组研讨：
输出选定
L1的接口规划
六、
流程图规划
抓手运用：
流程交付件清单抓手
分组研讨：
选定的具体流程，明晰流程的边界范围，并发表和调整
七、
流程绩效规划
抓手运用：
流程绩效库，换个角度看，流程绩效分解树
分组研讨：
输出各自流程图中涉及的流程绩效，并对绩效开展分解
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|傅洁媛老师
适合谁听
公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。