课程背景
公司经营管控的重点是抓组织绩效，不是个人绩效。很多公司花了很多精力推广绩效管控，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，往细里说，看似科学严谨，其实全部是管控成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资本也无法判断合理性，公司其实没有必要将巨大的人力物力投入在这些
“本末倒置”的事情上，实操中，否则可能会导致出现“人人完成指标，组织标的没有完成”的尴尬局面。华为是怎样考核和“分钱”的？这是大多数公司最关心的地方，当前国内大部分公司在绩效激励管控的改进中都面临着以下痛点：
1，绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱，从实践看，导向分蛋糕而不是做蛋糕。
2，销售提成制，导向个人英雄主义而不是队伍作战，公司标的得不到保障。
3、方略解码不足，组织绩效无法导向公司方略标的。
4、将绩效考核和绩效管控混为一谈，缺乏进程管控。
5、激励倾向罚大于奖，员工主观能动性不足。
借助本课掌握绩效管控的理念和办法：借助研习绩效管控，能够纵深领会绩效管控的核心理念，掌握绩效管控的各种办法和技艺，从而更好地激发组织活力，达成力出一孔、力出一孔的标的，助力公司方略标的达成。
课程收益
1. 掌握价值创造、价值评价、价值分配的公司价值链循环理论；
2. 输出公司各组织责任中心设置，明晰每个组织的独特价值；
3. 掌握组织绩效方案规划办法论，输出组织绩效方案，导向做大蛋糕和价值创造。
4. 掌握个人绩效方案规划办法论，输出个人绩效方案，将个人和组织紧密结合；
5. 研习业界标杆激励管控实践，掌握工资包、薪酬包等等设置推演，输出公司级何部门级奖金包，合理价值分配
课程大纲
首讲：绩效认知
一、绩效管控的常见问题和思索
实例和思索：
澳洲犯人船的启示
实例和思索：
老销售的躺赢，新销售活不下来
实例和思索：
研发队伍不知道怎么和经营挂钩
碰头：
自我批判
—我们的考核管将控度是否有效？我们公司的组织标的是否顺利达成了？存在哪些典型问题？根因思索。
收束：
公司经营导向和标的是长期有效增长，业界不只是KPI
二、绩效管控认知
1. 怎样看待价值：买方眼中的价值
2.
怎样看待价值：公司自身视角，
“以买方为中心”
——华为的价值创造流程，以买方满意度为评价准绳
碰头：
怎样看待价值？
华为认可的绩效：
责任结果导向
碰头：
以某个买方情境为例，识别买方痛点和诉求，怎样破解买方痛点，我们的价值主张？
收束：
为买方创造价值才是我们认可的绩效
次讲：领会组织方略意图，有效方略解码，是绩效规划的前提
一、流程化组织，具体来看，责任中心定位决定绩效（
三大价值流程
）
流程一：
I
PD货品研发
流程二：
L
TC货品销售
流程三：
I
TR货品服务
组织责任中心价值的定位
：
组织
KPI规划的核心来源
实例：
华为
IPD流程，价值在哪里，考核就在哪里
碰头
：
基于责任中心，研讨某个部门组织
KPI规划
二、方略解码，做正确的事
碰头：
绩效管控为啥要做方略解码？
方略解码抓手：
方略地图
1
.
不同类型业务的差异拆解，牵引考核差异化
1）货品领先
2）成本领先
3）解题打法领先
上手：
方略地图
抓手：
平衡记分卡推演
2
.
指标分层分解步骤
第一步：确定要害业务活动
第二步：确定衡量指标
第三步：确定责任部门
第四步：选项并确定度量指标
实例：
华为某领域
KPI实例
上手：
输出该部门的要害KPI指标
收束：
追求规模、效益、效率均衡演进，还原主要流程上的要害环节和要害业务活动，正确设置KPI指标
三讲：绩效管控和规划
一、绩效管控的流程和组织保障
1. 华为价值链循环理论，实操中，导向价值创造
2. DSTE流程，从方略到执行保障公司营运
3.
组织保障，
ST价值创造和AT的价值评价
二、组织绩效管控
1
.
组织绩效规划要则
1）支撑方略达成
2）助推组织协同
3）衡量组织贡献不仅是个人贡献
实例：
华为某货品线组织
KPI
——
不同责任中心定位
KPI导向不同
——
不同业务阶段的
KPI也不一样
2. 组织KPI标的设定：底线值，达标值、挑战值
3. 组织绩效结果运用
三、个人绩效管控
碰头：
何为个人绩效（结果加行为）
1. 考核的方式：绝对考核，相对考核
2. 不同的业务特点和岗位性质，往细里说，差异化考核
3. 组织标的分解到个人，KPI+要害差事
实例：
个人
PBC的结构和内容
碰头
+上手：
针对某个岗位，设置个人KPI
实例：
绩效评价
4. 用结果公示保障绩效评价的公平公正
5. 用绩效申诉确保绩效评价的公平
实例：
市场总裁的绩效完成情况怎样评
6. 将方略贡献纳入干部绩效考核
7. 个人绩效结果的运用
四讲：薪酬激励架构的顶层规划
一、
业界激励实践模式、常见问题和华为激励实践思索
思索：
盲目设置
“刺激奖金”
思索：
固定工资+定额奖金
思索：
业绩提成，富了和尚穷了庙
思索：
直接算到个人，个人利益优先
收束：
分钱成了组织的难题？我们的价值分配制度要则和导向为何？
二、顶层规划，价值评价和价值分配的关系
思索
∶
贵司对英才的价值评价要素有哪些方面
?各评价什么、怎么评价?
思索
∶
价值分配要素有哪些
?
思索
∶
价值分配要素怎样体现组织意志，方略意图
?
思索
∶
怎样以奋斗者为本
?
收束：
以奋斗者为本的落地，开展价值分配
三、以奋斗者为本，从实践看，识别火车头，就一线经验说，给火车头加满油
1. 奋斗者价值评价导向
1）责任结果导向
2）贡献导向
3）商业价值导向
2. 奋斗者价值分配要则和导向
四、预算管控的作用，怎样做好预算，导向队伍群体奋斗
1. 价值分配的要则：
给火车头加满油
-短中长期激励全覆盖
2. 价值分配的基本要则：效率优先，就是公平，可持续演进
3. 激励政策管控好三大矛盾
矛盾一：刚性/弹性
矛盾二：平衡/打破平衡
矛盾三：劳动所得/资本所得
实例：
华为工资刚性和弹性管控
——
华为价值分配底层推演按照
1比3来分配-资本和劳动所得占比
碰头：
钱从哪里来，又到哪里去？
——物资激励首先要破解资源在组织层面的一次分配的结构和高阶制度问题，而不是直接到个人
拟定人力预算的路径：
薪酬包预算和方略统一
——工资性薪酬包弹性管控，牵引自我管控，自我约束
五讲：薪酬激励架构的物质激励
一、奖金规划
1. 奖金管控（从分配制向获取分享制转变）
2. 获取分享制
3. 奖金获取分享制的分配推演（先到组织，再到个人）
4. 部门奖金包生成的三个规划步骤
5. 奖金到部门主管干部的计算
6. 奖金到部门个人的计算
实例：
个人奖金分配办法
7. 华为奖金包的四个要害要点
1）奖金包和标的不关联
2）奖金包和人数不关联
3）奖金生成=计算+评议
4）奖金计算公式是线性的
二、工资管控，十六字方针
1. 工资性薪酬包的构成以及影响要素
2. 工资管控16字方针——以岗定级，以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
三、股权激励
1. 员工持股规划的演进和演变
2. 持股操作办法
3. TUP激励单元激励引见
第六讲：多元化精神激励（激发人的善意和潜能）
1. 精神激励的导向和观念
2. 华为精神激励地图
——机会是给员工最大的激励
——
榜样的力量是无穷的
-蓝血十杰、明日之星奖
实战上手：
采用多种精神激励手段激励队伍
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王安辉老师
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。