课程背景
在当前全球竞争激烈的商业环境中，公司成功的要害在于有效的方略管控。方略管控不仅涉及组织怎样拟定和执行方略，还关乎对外部环境的敏感性、内部资源的精进利用以及变革的适应本领。而公司在开展方略和管控施行进程中常常面临着一些困惑：
1、绝大部分公司没有方略，有也只是口号，方略口号和实际落地是两张皮，方略没有解码，没有上下对齐，下面没有承接，无法执行和落地。
2、公司内部看不到机会，缺办法、缺思路。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，货品研发部门和营销部门、业务部门和职能部门既看不清，也对不齐。
3、即使有人看到机会，运行层面，大家没有共识，也没有投入，没有力出一孔。由于在方略机会点上没有共识，各部门无法协同，各自为战、一盘散沙、严重内卷，执行层面，效率低下，业绩徘徊甚至下降。
4、怎样构筑公司的核心竞争力？何为方略将控点？怎样构筑核心竞争力？方略投入怎么投？大家认识不清，更达不成一致。怎样有效构筑公司的方略将控点？护城河在哪里？怎样长期持续盈利？
5、片面追求热点，忽略自身本领，公司资源分散，盲目扩张，具体来看，在运动战中消灭了自己。（如海航集团、苏宁、恒大等等）
6、公司上下对于增长标的该怎样设定，怎样有效设定KPI指标架构?先要业绩还是先要本领？公司短期和长期的演进怎样平衡和考量？这些都没有考虑，运行层面，只是片面追求短期利益和政策博弈。
7、年度经营标的和方略重点差事缺乏有效监控，干好干坏基本靠自觉，尤其是跨部门的协同项目，执行本领十分差，无放权制度，无组织流程，即使小事也必须老板亲自出面才能协调破解。
本课旨在提供参训者纵深弄懂标杆公司方略管控的理论和实践，使其能够有效化解持续变化的商业挑战，拟定并施行革新性的方略方案；借助本课研习，参训者将具备更周全的方略管控视野，能够更灵活地化解持续变化的商业环境，为组织的可持续成功做出卓越贡献
课程收益
● 领会方略和公司方略，拉升方略思路和认知，公司为何需要方略管控
● 深刻领会方略规划的核心概念和理论轮廓，掌握方略规划思想、语言、办法论、抓手和模板，掌握拆解外部环境和内部资源的抓手和办法。
● 掌握方略解码的步骤和流程、方略标的分解、两级方略解码、作战本领拉升、明晰组织的要害差事和组织拉升的方向
●
研习有效的方略执行本领，包括标的和
KPI设定、绩效评核。掌握方略执行的要害：方略解码成业务标的/要害差事/组织绩效、遵循压强要则配置资源和预算、重点差事项目管控
课程大纲
首讲：方略认知
——方略成长，华为的成功源于它的管控和方略
一、方略的认知和领会
拆解：
何为公司方略
拆解：
公司为何需要方略
收束：
一个没有方略的公司是不可能长寿的
二、华为的四大方略转型
1. 创业期
2. 成长期
3. 转型期
4. 涅槃生态期
结论：
华为的成功赢在方略
三、华为的方略管控办法
抓手：
方略管控模型BLM
抓手：
方略管控流程DSTE
碰头：
在方略规划和方略管控方面，我们存在什么问题？
次讲：方略规划
——借助革新找到差异化价值
一、行动要求：愿景使命和方略意图
1. 领导力和方略管控
抓手：
华为领导力模型
抓手：
华为干部四力模型
2. 价值观和方略管控
起点：
确定方略意图，格局决定结局（公司家精神和认知决定公司的高度）
二、市场洞察，找到方略机会
1. 对标杆，找差距
——业绩差距+绩效差距
2. 拆解业界和市场
1）宏观环境
2）业界演进趋势
3）细分市场
4）买方和情境
3. 比较竞争对手和自身优劣势
1）标杆对手透视
2）SWOT优劣势拆解
4. 识别并把握方略机会，机会优先级和准确化
实例：
华为北非市场、OPPO手机
碰头
+上手：
结合公司情况，画出SPAN图，输出机会点
（例如，按照货品、业界
X现在以及5年后）
三、革新业务规划，用革新持续引领未来业务
1. 三种业务组合
1）核心业务
2）成长业务
3）新兴业务
2. 公司的革新模式
1）资源利用
2）模式革新
3）业务组合
3. 构筑差异化价值
实例：
华为无线业务
4. 构筑方略将控点、护城河
——方略将控点分级
华为构筑方略将控点的方式：
专利组合、买方关系
5. 识别隐患和化解打法
碰头
+上手：
您公司的价值主张3-5条，方略将控点3-5条，当前核心业务的规划，有哪些需要革新和改变才能支援我们缩小或者关闭差距，怎样构筑方略将控点？
三讲：方略解码
——达成方略共识，找到要害差事
一、
方略解码的要则和抓手
抓手：
解码抓手BEM
抓手：
平衡记分卡
二、
规划组织
KPI，导向均衡可持续增长
1. 明晰方略方向以及其营运定义
2. 识别CSF（要害成功要素），拟定方略地图
3. 基于方略地图，导出方略KPI
实例：
某养猪公司提炼组织
K
PI
三、
方略解码到部门
1. 提炼要害差事
2. 明晰要害差事的倚重关系
3. 提炼组织的KPI和绩效标的
四、
组织绩效分解
（
PBC捆绑
）
1. 组织绩效分解到业务部门负责人
2. 交流澄清要害差事和倚重关系
3.
组织绩效分解到个人
P
BC，双方交流确认
五、
解码的挑战和要害点
1. 方略规划不到位，无码可解
2. 缺少对标研讨，运行层面，无法达成共识
3. 层层分解，但没有担责和互补意识
实例：
华为手机业务
碰头
+上手：
未来3-5年要害差事以及明年要害差事
四讲：方略执行
——借助组织和高效营运确保方略落地
一、组织保障：持续构筑组织本领，拉升方略执行本领
1. 组织调整的关注点
——匹配方略诉求调整组织
实例：
华为的方略管控组织
2. 基于方略对要害英才布局：外部获取，内部资源池管控
3. 基于方略练就要害干部本领，分层练就
1）干部必须打粮食、冲锋陷阵
2）借助训战结合开展赋能
3）干部继任和分层练就
4. 用绩效考核拉升组织执行本领
——用良好的公司信念价值观导向营造良好的组织氛围
——建设有竞争力的激励架构
实例
：
华为绩效考核
二、营运管控：有效监控进程，强化执行成效
1. 华为方略管控流程
抓手：
方略管控DSTE
抓手：
管控执行和监控子流程
2. 基于方略的周全预算管控（人力规划和财务预算）
3. 进程监控，项目化管控
1）明晰要害差事
2）厘清要害里程碑
3）用项目管控方式做好进程管控
4. 经营拆解会，方略落地的抓手
——构筑一会一报制度
5. 方略评核，持续迭代
碰头
+上手：
基于方略标的、新的业务规划和重点事务，碰头需要何种组织结构和英才？才能更好完成方略标的？
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王安辉老师
适合谁听
公司CEO/总经理、高层管人人员、总工/技艺总监、方略规划部门总监、货品经理、市场经理/营销经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。