课程背景
问题无时不有！问题无处不在！面对迅速变化的时代，日益复杂的内外部环境，无论公司还是员工都随时面临各种各样问题的挑战。可是面对问题，员工的表现常常是：
缺乏问题意识，落地时，对问题视而不见；
被动化解，忙于救火，可是问题却层出不穷；
拆解问题浮于表面，难以洞悉本质；
破解难题靠心得，墨守成规，缺乏革新；
决策拍脑袋，执行拍胸脯，就一线经验说，结果拍大腿。
以上种种，严重地影响了公司的演进，员工的进步。本课借助系统化的拆解破解难题办法和实战落地抓手，支援员工从被动化解到主动革新，成为破解难题的高手！
课程收益
1、支援参训者树立问题拆解和破解的要害意识；
2、支援参训者训练拉升拆解和破解难题的核心本领；
3、支援参训者纵深领会掌握问题拆解和破解七步法；
4、支援参训者纵深领会掌握问题拆解和破解的要害抓手；
5、带练参训者实地运用所学办法和抓手破解现实事务问题，获得创造性解题打法；
6、为公司练就善于发现问题、拆解问题、破解难题的职业化员工，促成组织可持续演进。
课程大纲
课前准备：
1
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参训者分组，组员构成应多元化，不同单位、部门、专精、岗位混合为佳；
2
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各小组按照老师提供的模板填报要破解的问题，每组
2个，用于课堂实战上手。
3
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所填报问题要求最晚于开课前一周交老师审核，并按照老师反馈适时适当调整。
首讲：发现问题
——知道哪里有问题和知道怎样破解同样要害
一、发现问题
1
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认识问题
2. 问题的类型
1）发生型-纠正问题，达标问题
2）将来型-设定问题，变革问题
3. 敏锐发现问题
1）保持好奇心-幼态持续，保持童心
实例：
拍立得的发明
2）转换视角-水平思索
操练：
你看到了什么？
3）训练观察本领
操练：
汽车开往哪个方向？
二、描述问题
1
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描述问题的办法
抓手：
SCQR模型
2
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区分事实和看法
3
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描述问题的要则
抓手：
5W1H法
抓手：
SMART要则
实例：
某公司参训者问题描述
实战上手：
各组课题上手、分享，老师点评
次讲：定义问题
——破解正确的问题
一、善于提问
1. 提问的类型
1）澄清现况：描述性提问
2）挑战现况：破坏性问题
2
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训练提问本领
抓手：
WHY-WHAT IF-HOW模型
实例：
微波炉的发明
二、定义问题
1. 定义问题的方式
抓手：
How might we……（我们怎样才能……）
抓手：
问题重构金字塔
操练：
拥挤的电梯
2
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定义问题的常用招数
1）以终为始
2）设下限制
3）除去限制
4）转换问题
实例：
经典电影《大白鲨》是怎样炼成的？
3
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定义问题的常见误区
误区一：问题定义中包含解题打法
误区二：问题定义中包含引起问题的原因
误区三：问题定义局限表面，换个角度看，无法触及本质
误区四：问题定义一成不变
实战上手：
各组课题上手、分享，老师点评
三讲：拆解问题
——问题拆解清楚就已破解了大半
一、原因和结果拆解
1. 因果关系的特点：层级性、多因果性
操练：
《大时代》重播会影响股市吗？
实例：
上海
“楼倒倒”经过
2. 因果拆解的要则
1）纵向到根层层不丢
2）横向到沿个个不少
3. 因果拆解常见误区
1）自利性偏差
2）幸存者偏差
3）基本归因偏差
实例：
飞机应当在哪里增加防护？
4. 因果拆解办法
抓手：
因果链拆解
实例：
为何航天飞机的推进器不能合二为一？
实例：
火灾事故原因拆解
二、资源拆解
1
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认识资源
2
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资源的
6种类型
3
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巧妙利用资源
操练：
汽车抛锚了
实战上手：
各组课题上手、分享，老师点评
四讲：破解难题
——办法总比问题多
一、运用结构化思路寻求解题打法
1
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结构化的要则
抓手：
MECE法则
2
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结构化思路的办法
抓手：
二分法
抓手：
矩阵法
抓手：
模型法
抓手：
议题树
实例：
怎样拉升销售额？
二、运用逆向思路寻求解题打法
抓手：
缺点逆用法
实例：
中途岛海战美国获胜的决定因素为何？
三、运用水平思路寻求解题打法
抓手：
举一反三法
实例：
怎样激励员工？
四、运用发散思路寻求解题打法
1
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大胆假设
实例：
假如你每天醒来都是同一天
2. 联想类比
操练：
三星降低显示屏仓储破损率
五、运用边缘思路寻找灵感和顿悟
实例：
爱迪生怎样寻找灵感？
实战上手：
各组课题上手、分享，老师点评
五讲：决策拆解
——理性思索，做出明智选项
一、认识决策
1
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区分判断型决策和选项型决策
2
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区分确定型决策和不确定型决策
3
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区分单指标型决策和多指标型决策
二、决策的误区
1
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面临选项时，思路狭隘限制了你的选项范围。
2
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拆解选项时，确认偏见使你搜集利于自己的资讯。
3
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做出选项时，往细里说，短期情绪常使你做出错误判断。
4
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接受后果时，往细里说，对未来的走势太过笃定。
实例：
决策失误还是运气太坏？
三、决策的办法
抓手：
决策矩阵
实例：
怎样拉升利润的方案决策
抓手：
多属性权重优选法
实例：
应该选哪辆车？
实战上手：
各组课题上手、分享，老师点评。
第六讲：规划施行
——想到，更要做到
一、执行的
4R要则
1
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结果定义
2
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一对一责任
3
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进程查验
4
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即时激励
二、拟定行动规划
抓手：
行动规划表
三、隐患评核和管控
1
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认识隐患
2
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隐患评核和管控办法
抓手：
预想回顾
抓手：
FMEA（潜在失效模式和后果拆解）
抓手：
隐患管控表
实战上手：
各组课题上手、分享，老师点评。
第七讲：评核精进
——复盘，将心得转化为本领
一、领会复盘
1. 认识复盘
1）修身-个人复盘
2）齐家-队伍复盘
3）治国-项目复盘
4）平天下-经营方略复盘
实例：
联想全方位实践复盘
2．复盘之道：双环研习
实例：
货品出现质量问题怎么办？
二、操作复盘
1. 回顾评核
1）回顾标的：最初目的；最初标的；阶段标的（里程碑）
2）评核结果：亮点和不足
2. 拆解反思
1）成功的要害因素
2）失败的要害因素
3. 萃取提炼
1）心得和教训
2）规律和心得
4. 转化运用
1）开始做
2）继续做
3）停止做
抓手：
复盘画布
实战上手：
各组课题上手、分享，老师点评。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|梁晨老师
适合谁听
中基层管人者、主力员工、高潜员工、新员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。