课程背景
为何公司有方略，没结晶？
为何方略很完美，结果很悲催？
方略规划一旦完成，方略解码和营运管控就是要害。
赢家执行本领，为公司方略的执行和落地，提供一整套完整的解题打法，支援队伍达成共识，支援组织拉升效能，支援方略加快执行，支援公司达成标的。
“凡是事务，必有标的；凡是标的，必有规划；凡是规划，必有执行；凡是执行，必有查验；凡是查验，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有奖惩”。借助本课的研习，支援公司从四个方面拉升方略解码和营运管控的本领。
1. 方略解码：对于既定的方略，公司内部必须要做到透彻的领会，形成集体共识，才能高效地执行。
2. 组织赋能：一旦方略方向明晰，方略路线清晰，组织还必须得到充分的赋能，才能周全、有力地支持方略执行。
3. 英才到位：在组织赋能的同时，公司要加快落实英才到位。方略规划一旦明晰，英才到位便成为方略成功的决定因素。
4. 方略落地：最后一项，也是最要害的事项，就是方略落地，也是公司的营运管控。这个步骤是为了确保队伍执行本领的成效，确保公司长期有效的营运管控。
方略执行，是一种技艺活，也是一种艺术活。方略执行会随着时间的推移，发生变化。这是大多数公司常常面临的现实挑战。赢家方略执行本领
™
，支援公司既坚持方略执行的要则性，又保持化解变化的灵活性，学会以不变应万变，达成公司的方略标的。
课程收益
● 掌握公司方略规划和执行的基本概念和学识
● 掌握怎样做好“方略解码”，支援队伍达成共识
● 掌握怎样做好“组织赋能”，支援组织拉升效能
● 掌握怎样做好“英才到位”，支援方略加快执行
● 掌握怎样做好“方略落地”，支援公司达成标的
课程大纲
首讲：方略规划和方略执行
一、导入：
何为方略？
二、何为赢家规划力？
1．方略洞察（环境和价值拆解）
2．方略拟定（标的和打法）
拟定第一层级：公司层级方略
拟定第二层级：业务层级方略
拟定第三层级：职能层级方略
3. 方略展开（年度业务规划）
4. 方略执行（执行、监控、评核）
三、何为赢家执行本领？
研讨：
方略执行常见的
4个问题
问题
1：对方略缺乏清晰的领会，欲速则不达
问题
2：对组织缺乏应有的赋能，往细里说，心有余而力不足
问题
3：对英才缺乏充分的布局，缺兵少将
问题
4：对方略缺乏周全的落实，虎头蛇尾
1. 为何需要赢家执行本领？
2. 何为赢家执行本领？
——赢家执行本领，一种加快公司方略落地的本领
次讲：方略解码
一、方略澄清
研讨：
华为的三次方略解码
1.
确定公司的使命、愿景、标的（
1～
5年）
2. 明晰公司方略方向
3. 厘清公司方略地图
4. 明晰公司年度预算
实例：
公司年度经营标的施行规划
实地实操上手以及带出、点评：
公司年度经营标的施行规划拟定
二、分解标的
1. 何为标的管控
2. 标的管控的意义
3. 界定公司愿景以及标的
4. 标的管控怎样开展（流程）
5. 正确区分标的、目的和规划
6
. 围绕标的分解标的（公司年度规划）
1）从上级产生
2）从本部门产生
3）从内外买方产生
实地实操上手以及带出、点评：
基于公司年度规划的部门标的差事拟定
7.
标的标设定要则：「
SMART要则」
实例：
标的设定：
SMART要则
+
标的设定
3C要则
思索：
以下哪些标的符合
SMART？
操练：
请设定一个定量和一个定性的标的
三、分配指标
1. 指标分配要则
2. 不同部门怎样设定合理的指标
3. 根据历史资料和市场拆解设定指标
实例：
公司的部门指标分配的拆解
四、拟定考评
1. 考评制度的意义
2. 设定合理的考评制度
3. 拟定合理的审批流程
实例：
公司的业绩考评制度的分享
三讲：组织赋能
一、达成共识
1
.
寻找共同的标的
1）衡量准则和要则的不一致是无法交流的基础原因
2）公司的价值观是交流的底线准则
3）达成共同的协议：在一致的准则上的共同协议
2.
共同利益下的求同存异
1）找到共同利益是打破部门墙的前提
2）选项对方能接受的事实和认知
3）求同存异不只是提出问题，还要破解难题
换位思索：
对方为何会配合你的事务？
3．互惠互利基础上的冲突化解
交流碰头：
什么最能引起双方的矛盾和冲突？
1）冲突管控的处理模式
2）双赢是冲突化解的终极标的
3）激励对方得出你要的结论
二、精进架构
1
.
组织结构的问题
1）组织架构和方略不匹配
2）管控结构存在重叠和真空地带
3）职责和分工不够明晰
2.
组织架构的精进
1）3S要则-方略/架构/人员（Strategy/structure/staff）
2）英才和资源相匹配要则
3
）
R
&R要则-职责分工明晰（权责利相当）
三、加强激励
1.
考核和激励的问题
1）部门的标的导向不同
2）考核中的本位主义
3）激励进程中产生的个人英雄主义
2
.
拟定合理的激励制度
1）适时激励–即时激励和季度评核制度相结合
2）适地激励–庄重情境和非庄重情境相结合
3）适量激励–物质激励和精神激励相结合
实例：
某公司激励制度分享
四、拉升信念
1.
公司信念的问题
1）部门主义和圈子信念
2）大局观和小集体的冲突
3）长期利益和短期利益的认知信念
2
.
练就良好的公司信念
1）信任的价值
2）公开公平公正的信念氛围
四讲：英才到位
——管人者的定位定位和认知
碰头：
带领一个队伍需要做好哪些定位？
一、勾住英才（选）
1
.
构筑基于岗位胜任力的英才培育架构
1）岗位职责的描述办法
实例：
岗位说明书的内容
2）岗位的胜任本领要求
研讨：
怎样识别岗位应该具备的胜任本领
3）岗位三个围度的定义和要求（专精学识、岗位本领、核心本领）
实例：
华为
任正非：选天才，要用就用天才，运行层面，华为
“三优先”法则
小米
雷军：找不需要管控的人
二、善用英才（用）
1. 现有英才专精学识、岗位本领、核心本领的盘查
2. 根据岗位要求和员工本领做英才匹配
3. 在事务进程中观察、反馈以及调整
实例：
字节跳动
张一鸣：用平常人
京东
刘强东：用诚实的人
三、练就英才（育）
1. 三步识别员工的学识、本领、本领差距
2. 构筑岗位一体化的成长通道
研讨：
岗位分层分级的一体化成长通道中，执行层面，每一个层级应该具备什么本领？
实例：
美团
王兴：爱研习本领强的人
网易
丁磊：看中独立思索的人
四、留住英才（留）
1. 构筑相应的英才评核和奖励拉升架构
2. 根据员工的业务本领和价值架构评核
实例：
海底捞
爱惜英才
小结：
综合以上公司家提到的出色英才特质最多的词汇
五讲：方略落地
一、瞄准要害标的
1. 何谓要害标的
2. 对好点子说“不”
3. 确定组织要害标的
结构图：
组织中要害标的的结构
实例：
公司要害标的分享
二、锁住优先事项
1. 根据组织标的锁住优先事项
2. 精简优先事项并设定完成时限
实例：
公司要害标的下优先事项分享
三，落实领先指标
1. 滞后性指标VS引领性指标
2. 怎样找到引领性指标
3. 怎样落实并跟踪引领性指针的资料
实例：
公司领先性指标拆解
4
. OKR和KPI的差异和互补
1）OKR不是以考核为导向，而只是一个带出抓手
2）KPI是拆解为各级部门可操作的事务标的跟绩效考核挂钩
研讨：
列出本部门的
OKRs，3-5个标的，每个标的需3-5个要害结果
四、流程精进改进
1.
构筑规则问责制度（
R&R）
2.
构筑会议跟进制度（
AP）
3. 现有流程梳理（SW）
4. 问题拆解以及破解（PSP）
5.
流程精进以及改进（
VSM）
6.
持续精进以及保持（
DM）
研讨：
公司或者部门价值流梳理以及精进
研讨：
列出部门标的的行动规划
课程收束：
课程回顾、结业证书、感谢和祝福、合影
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陈强老师
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交付流程
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