课程背景
现今商业竞争已由货品和服务转向商业模式。彼得
·德鲁克曾言：“今天公司之间的竞争已不是货品和服务，而是商业模式！”拆解、诊断、规划和革新商业模式成为公司迫切需破解的要害问题。
过去的
VUCA（易变，不确定、复杂、模糊）时代未准确表述现代公司管控层在变幻莫测的困境中的真实感受，运行层面，如变化感知和冲突困惑。RUPT（急速，不可预测、矛盾纠结）时代概念催生而生，时代变迁更严峻，公司管控层需有效领导组织开展革新、决策而不引发矛盾。
商业画布借助可视化展示商业模式的革新办法，被斯坦福大学、哈佛大学等等顶级商学院广泛运用于为世界
500强公司提供商业模式解题打法。商业画布使商业推演一目了然，支援研习者从商业模式革新的门外汉变为门内行。借助系统化研习九个模块，周全领会商业本质，降低尝试新商业模式失败隐患，拉升成功概率。商业画布不仅是一次性抓手，在货品、营运中是持续关注的伙伴，成为日常事务的要害组成部分。
本课练就公司商业模式拆解、诊断、规划和革新本领。研习商业画布办法，领会商业模式背后推演，迅速识别公司痛点并提供解题打法。纵深研究商业画布九个模块，掌握绘制和拆解招数，系统调整和精进商业模式。课程结束后，参训者将具备独立拆解和革新商业模式的本领，支援公司在
RUPT时代获取竞争优势。
课程收益
● 借助画布抓手练就系统思路和价值思路，拉升商业革新增长思路
● 拆解商业模式面临的隐患，领会公司所面临的内外部环境
● 结合实例梳理公司的商业模式并发掘可能的革新增长点
● 借助实地多轮的小组商业模式迭代上手拉升实践本领
● 达成同组织内所有要害伙伴的商业语言和商业模式同频
课程大纲
首讲：商业模式和商业画布基本认知
一，商业模式画布概述
1. 商业模式的定义
实例分享：
四川航空商业模式革新拆解
2. 商业模式画布定义以及价值
3. 商业模式画布样例
二，商业模式四个视角
1.
为谁提供？
2.
提供什么？
3.
怎样提供？
4.
怎样赚钱？
三、
商业模式画布九格简介
商业模式画布构造块之一：买方细分
——谁是你的用户
商业模式画布构造块之二：价值主张
——炼就感性故事
商业模式画布构造块之三：渠道通路
——谁帮你讲故事
商业模式画布构造块之四：买方关系
——黏住他的刚需
商业模式画布构造块之五：收入来源
——赚和不赚选项
商业模式画布构造块之六：要害业务
——多赢共赢模式
商业模式画布构造块之七：核心资源
——提炼新价值点
商业模式画布构造块之八：要害伙伴
——找准利益相关
商业模式画布构造块之九：成本结构
——少花钱多办事
四，
商业模式画布
的四个
采用习惯
1. 不要在画布上写字
2. 按照业务链不同颜色区分
3. 一张便签纸一个主题
4.
存在关联性
/故事性
实战
操练：
小组商业画布V1.0
构筑或者还原，并派代表展示加老师点评（每组
5分钟）
次讲：商业模式推演拆解和隐患拆解
实例拆解：
超级猩猩为何能
“超级”？
一、
商业模式画布九格之间的推演关系
实战
操练：
小组商业画布V2.0
迭代精进，并派代表展示加老师点评（每组
5分钟）
二，商业模式失败的主要原因：
1. 破解错误的买方诉求
2.
落地本领不足
/资源不匹配
3.
有缺陷的盈利模式
/是否可持续演进
4.
忽略外界环境的影响
/变化
三、商业模式隐患拆解
1. 核心趋势预见拆解
2. 宏观经济动因拆解
3. 行动动因竞争拆解
4. 市场动因市场拆解
实战
操练：
经过革新隐患评核拆解，完成小组商业画布V3.0迭代精进，并派代表展示加老师点评
三讲：探寻商业模式革新的机会路径
一、驱动商业模式革新机会五路径法
1. 买方驱动型革新
2. 资源驱动型革新
3.
货品
/服务驱动型革新
4. 财务驱动型革新
5. 多中心驱动革新
二、商业模式革新的三大机会路径问题清单
1. 价值创造路径问题
2. 价值交付路径问题
3. 持续演进路径问题
实战
操练
：经过革新隐患评核拆解，完成小组商业画布V4.0迭代精进，并派代表展示加老师点评
四讲：五种经典
商业模式拆解
和借鉴（以下内容会根据公司属性
5选2精讲）
1. 非绑定式商业模式以及实例拆解
2. 长尾式商业模式以及实例拆解
3. 多边平台式商业模式以及实例拆解
4. 免费式商业模式以及实例拆解
5. 开放式商业模式以及实例拆解
实战
操练：
新商业模式实例启发后，完成小组商业画布V5.0迭代精进，并派代表展示加老师点评
课程回顾：
再看商业模式画布
课程附送：
超十家知名公司商业模式画布（
KEEP、7-11、喜茶、三顿半，元气森林、
乐高等）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|洪河林老师
适合谁听
所有公司的方略层高管、创业型公司核心中高管控层、成熟型公司的货品经理以及营运管人者等等开发新业务的相关人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。