课程背景
情境管控是美国人保罗
. 赫赛博士上世纪六十年代提出的著名理论。
情境管控概括地说就是管人者在管控队伍时，不能用一成不变的办法，而要随着情况和环境的改变以及员工的不同，因地制宜、因人而异，采取不同的领导和管控方式。我们要在变化中，寻求一些不变的办法论，从而以不变应万变，变化的是环境，不变的是管控的底层，《吉塔行星》中充满变化、充满未知，我们共同来体验并破解以下痛点：
痛点1：人尽其才、物尽其用，换个角度看，在实际中你真能找准定位有效分工吗？
痛点2：队伍成员整天忙忙碌碌，可他们对整体的标的真的都清晰吗？
痛点3：交流问题老生常谈，可是你、你的队伍交流真的顺畅丝滑吗？
痛点4：时间紧迫，差事繁重，你有做过哪些思索来拉升队伍效率呢？
痛点5：存在个体差异，认知不同，你有想过该怎样化解队伍冲突吗？
痛点6：个人利益和整体利益当前，你有凝聚队伍彼此支撑和互助吗？
课程收益
● 认识队伍科学分工的要害——胜任力模型
● 掌握标的拟定的完整5个要素和标的设定的6个要点
● 学会结构表述，有效提问，事务中开展有效交流
● 认知拉升效率的意义，掌握拉升效率的5个办法
● 掌握开展冲突处理5大打法
● 树立大局观意识，学会增强队伍凝聚力5个办法以及其运用情境
课程大纲
情景一：队伍分工
参训者状态：
不同小组成员在整个推演进程中担任的定位不同、小组成员可能出现分工混乱的情况
一，胜任力模型
——是完成某项事务，达成某一绩效标的，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的学识、本领、职业素养
二、胜任力模型的
6大作用
1
.
选人有依据
1）胜任力模型统一了公司的英才语言2）甄选办法围绕要害胜任本领而规划
2. 练就有标的
3. 绩效促拉升
——向员工提供带出其产生高绩效的事务行为改进反馈，持续拉升员工绩效
4.
定薪有准则
-基于胜任本领模型的薪酬评价和管控架构
5.
努力有方向
-指导员工规划符合其个人特征的职业生涯演进规划
6.
行为有导向
-将方略和信念内显于心，外显于行
三、胜任力模型构筑流程
1
.
组织方略拆分
1）方略对组织的诉求2）组织对岗位的要求
2. 选定研究岗位
3. 准则岗位说明书
4. 个人提取本领项
5. 定义和分级
6. 完成评级
7
.
落差访谈
1）找准个人评级2）确认岗位胜任素质
8. 模型构筑
次讲：
设定
标的
参训者状态：
小组内部对于标的的拟定缺乏认知
一、标的拟定应考虑的
5个要素
1. 明晰整体目的
2.
符合
smart要则
3. 做好隐患预判
4. 明晰携手对象
5. 内外部资源利用
二、标的确定的
6个要点
1. 经营大局观
沙盘推演：
神秘样本A
2. 充分考虑队伍项目管控的时间周期
沙盘推演：
最长21天时间
3. 管控好必要和非必要资源
沙盘推演：
布兰科和水资源
4. 修正要则
沙盘推演：
3次复活机会
5. 标的管控中的干扰资讯
沙盘推演：
山丘上看的远，从实践看，能看到基地
6. 务实的心态
沙盘推演：
去沙地，看到吉塔人
三讲：
有效
交流
参训者状态：
交流进程中部分事情可能描述不清，不能有效提问
一、何为交流
-五个维度拆解为何沟而不通
1
.
人的角度
1）部门墙导致不弄懂2）成员个体差异很大3）岗位人员变化太快4）本位主义思想影响5）权力不再发挥作用6）横向交流制度欠缺
2
.
编码角度
1）语言表述本领不佳或者欠缺2）不懂得说话的招数或者艺术3）未能充分传达自己的资讯
3
.
传递角度
1）消极被动：没有主动去开启交流渠道
2）渠道错位：没有选项合适的交流渠道
3）氛围不佳：没有营造融洽的交流氛围
4
.
解码角度
1）聆听误区：没有准确地领会对方
2）同理心缺失：未能换位思索
5
.
意识问题
1）找准买方
2）创造价值
3）买方满意
二、结构表述
-金字塔模型
三、有效提问发掘诉求
1.
封闭式提问
-灯塔悬疑
2.
开放式提问
-梦想假期
梦想假期交流：
各位是度假货品代理商，你们有全世界各地的度假货品。我是顾客，有三个诉求。我会主动说一个，其它的诉求你们问我才讲。直到你们能给我推荐货品。
四讲：效率拉升
参训者状态：
沙盘推进进程中，有的精进流程，有的制作表格抓手
一、效率来源于什么？
1.
事情演进的共性
-流程
2. 找准流程中的要害环节
二、怎样拉升效率
1. 拟定明晰的事务要求
2. 定时核查事务进度
3. 构筑行之有效的记录系统
4. 合理安排时间
5. 寻求专精培训
五讲：队伍冲突
参训者状态：
参训者在沙盘行进进程中，对东西南北四个方向的选项上以及规划上会产生分歧
一、认知冲突：不能化解冲突意味着管控有缺陷
二、冲突的类型
1. 按照产生的维度开展分类：标的冲突、认知冲突、意向冲突、行为冲突
2. 根据成效分类：建设性冲突、破坏性冲突
3. 根据演进阶段分类：隐形冲突
、
显性冲突
三、冲突破解的
5种打法
1
.
竞争
（
3大适用情境）
1）当情况紧急，要采取决定性行动时
2）和公司的利益关系重大的问题上
3）在要害的纪律问题上
2
.
协同
（
5
大适用情境）
1）当和双方利益都有重大关系时
2）当你的标的是向他人研习时
3）需要集思广益时
4）需要倚重他人时
5）出于感情关系的考虑时
3. 折中（4大适用情境）
1）标的很要害，但不值得和对方闹翻时
2）需要使复杂的问题得到暂时的平息时
3）由于时间有限需取权宜之计时
4）当协同和竞争都未能取得成功时
4
.
回避
（
5
大适用情境）
1）在小事情上，或者面临更为要害的事情时
2）当认识到自己无法获益时
3）当付出的代价大于得来的报偿时
4）当其他人能够更有效地破解冲突时
5）当问题已经离题时
5、迁就
（
4
大适用情境）
1）当发现自己错了时
2）当问题对别人比自己更要害时，去满足他人，维持携手
3）需要树立好的声誉时
4）当和平相处更要害时
第六讲：凝聚队伍
参训者状态：
沙盘推演进程中，不能认识到真正的核心目的是拯救地球，故而也不能意识到需要号召所有队伍为整体标的奋斗，需要彼此支撑、互助
一、队伍凝聚力：凝聚力就是一个队伍具备的优良素质所形成的勾住力。
二、队伍凝聚力的意义
1. 是维持队伍存在的必要条件
2. 是达成队伍标的的要害条件
三、拉升队伍凝聚力的
5个打法
1、构筑大局观：为共同的标的而努力
2、制造胜利感：共同感受“赢”的喜悦
3、构筑笃定心：每个人都是“带队人”
4、获得信任感：彼此相互弄懂和接纳
5、赢得自豪感：持续的正面反馈和鼓励
小组分享：
1. 我们的目的到底为何：拯救地球
2. 我的队伍明晰目的了吗：绝大多数情况下不明晰
3. 为何阻碍目的的达成：专注自身得失，缺乏全局思路
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|杨爱新老师
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