课程背景
现今公司竞争越来越激烈，公司要永续经营，英才成为公司最要害的资产越来越成为共识，而人力资本的管控和演进更成为公司制胜的要害因素之一。对于英才的
“选、育、用、留”管控已不再是专精人力资本事务者的责任，一线业务主管，业务负责人在公司中起着承上启下的作用，从实践看，他们是员工的第一知情人，他们最弄懂部属各岗位的职责、部属员工的心态、本领、优缺点，最弄懂部属员工的事务表现甚至是个人演进规划
……
倘若这些事务做得到位，就会大大激发员工的积极性，拉升队伍的执行本领。而当下很多管人者由于种种原因，缺乏系统的关于怎样做员工管控（
people
administration
）的研习和训练，缺乏对
HR架构全局性、系统性、整体性的认识，导致在事务中对事的管控本领较强，而对人的管控本领不够。
另外，近年来互联网和机器智能技艺的飞速演进已经对人们的生活方式、思路方式、事务方式乃至公司的经营方式产生了深刻影响，带来了巨大改变。在新时代来由下，直线经理不能再继续套用工业时代的管控办法和用人理念去事务，
“穿新鞋走老路”的做法不可取。
本课的施行，将有助于高中层管人者、业务管人者、核心业务主力周全弄懂人力资本管控架构并掌握人力资本管控方面的先进观念、思路方式和实用操作本领，拉升公司人力资本效能，拉升所领导队伍的事务表现和生产力。
课程收益
● 增进业务管人者对人力资本管控意义的认识，具备人力资本管控思路
● 掌握必要的英才选、用、育、留相关人力资本管控学识、办法和抓手
● 炼就一批既懂业务又懂人的管人者，使其能够有效借助对人的管控促成业务价值达成
● 弄懂机器智能迅速演进新时代来由下，传统人力资本管控的挑战以及化解打法（亮点）
●
增强业务管人者管人信心，更有心、有力地做好
“非人”事务
课程大纲
首讲：公司管控，英才先行
碰头：
职业经理人首先是称职的人力资本管人者吗？
碰头：
各级管人者是否需承担人力资本管控的职责？
一、从业务主力到管人者的心态转变
1. “乘客”“司机”
2. 部属经理
3. I（我）T（队伍）
二、管控的本质，归根结底是对人的管控
1. 公司之树——人力资本管控是公司营运的命脉
2. 人力资本管控大厦——“选育用留”是业务管控的有力支柱
三、管人者的两大事务界面
——理事、管人
——组织和业务须协同演进
四、管人者的两大英才理念
1. 以人为本
2. 先人后事
五、人力资本管控的职责
1. 传统架构下的职责分工
2. HR三支柱下的职责分工
六、业务部门和人力部门的职责分工
1. 人力资本规划 2. 招聘配置 3. 培训和开发
4. 薪酬管控 5. 绩效管控 6. 员工关系
次讲：选人篇
——直线经理怎样发现挖掘英才
一、英才甄选事务的实质
1. 人岗怎样匹配（“萝卜”+“坑”）
2. 人岗匹配的三种情形
第一种情形：适才适用
第二种情形：低能高就
第三种情形：高能低就
二、英才甄选的
8个理念
1. 最好的不一定是最合适的
2. 坚持用人所长
3. “学历”不代表“本领”，“经历”不同于“心得”
4. 强调公司信念的认同感
5. 招聘是一场公司和应聘者之间的“交流营销”
6. 宁缺勿滥，具体来看，“请神容易送神难”
7. 注重两面性（科学性+艺术性）
8. 招聘事务只有开始，没有结束
三、用人诉求的提出（增人
3问）
——用人部门一般可提出招聘诉求的情形
1. 是否真的需要招聘人员
2. 是否无法将离职人员的责任分摊给现有员工
3. 是否公司内没有别的员工可供拉升或者培训达成要求
四、英才甄选准则的构筑
抓手：
素质的
“冰山模型”
抓手：
要害职位的英才画像
实例：
世界
500强看重的本领素质
实例：
阿里
“北斗七星”销售选人画像
五、英才甄选的主要流程
1. 明晰诉求
2. 确定准则
3. 编制规划
4. 搜寻候选人
5. 英才选拔（面试）
6. 英才录用
视频欣赏：
《乔家大院》电视剧片段节选——厚待潘为严
六、常用面试办法
1. 面试类别
2. 面试方式的选项以及优缺点
3. 常用面试法简介（情景面试法，压力面试法、STAR面试法）
七、常用面试招数
碰头：
这样的问题有效吗？
操练：
怎样用提问考察候选人的研习本领？
视频分享：
阿里核心员工的录用决策
3问
三讲：育人篇
——直线经理怎样培育带练员工
一、直接经理培育部属的思想障碍
1. 常见的思想障碍
1）教会徒弟，落地时，饿死师傅（主要用于支援他人）
2）来日方长，现在没空（需大量时间）
碰头：
怎样让师傅愿教、怎样让徒弟愿学？
碰头：
为何要培育部属
2
. 衡量出色直线经理的两大准则
准则一：队伍的直接结晶
准则二：评判是否为公司的持续演进练就了英才
实例分享：
让最出色的人练就更出色的人
二、主力练就演进方式
抓手：
7-2-1研习法则
1. 传统讲师培训
2. 轮岗
3. 压担子（含项目锻炼，艰苦地区锻炼）
4. 自学（含E-study）
5. 导师指导
6. 专题研讨（研习分享会）
实例分享：
M公司内部研习分享会
7. 对外交流
8. 列席高阶会议
9. 行动研习
10. 测评（照镜子）
实例分享：
某知名公司管培生练就的
“六脉神剑”
三、差异化主力练就打法
1. 超级明星 2. 绩效之星 3. 潜力之星 4. 熟练员工
5. 中间力量 6. 待演进者 7. 基层胜任 8. 差距员工 9. 问题员工
四、任职资格认证架构和员工成长
1. 职业演进通道和任职资格等级的设置——专精技艺人员、管人人员
2. 任职资格认证管控（六步）
第一步：弄懂职位说明书，研习资格准则
第二步：主管带练，参加培训
第三步：积极承担事务差事，注重心得积累（周边锻炼，轮岗）
第四步：资格认证/复核
第五步：获得资格
第六步：持续改进
实例分享：
SL公司运用任职资格架构助推员工成长
四讲：用人篇
——直线经理怎样有效用活英才
交流碰头：
用人中的烦恼
——为何有人无事干，具体来看，有事无人干，有人不能干，换个角度看，有人能干也不干，有人愿干却不让干
一、怎样做好员工绩效管控
1
. 绩效管控的常见误区
1）绩效管控=绩效考核
2）都是人力资本部的事
3）部门经理：增加了很多麻烦，得罪人，还怕员工离职
4）老板：搞绩效管控，管控成本增加，结果却不见，还不如不搞
5）就是将指标定的高高的，要员工玩命干活，完不成差事就扣钱
6）没必要搞强制分布，太难平衡
2
. 绩效管控和绩效考核的主要区别
1）完整的管控进程VS管控进程的局部环节和手段
2）侧重于资讯交流和绩效拉升VS侧重于判断和事后的评核
3）关注管控进程中的问题破解VS关注事后算账
4）关注怎样投资于人和未来VS关注事和过去
3. 绩效管控的三大目的——方略目的、管控目的、演进目的
4
. 做好员工绩效管控事务的六大要害
1）各层级标的和公司方略一致
2）上下级要共同参与拟定标的
3）以事先设定的标的评价绩效
4）关注绩效结果并将控好进程
5）及时的交流反馈和带练
6）绩效结果的合理运用和激励演进
5
. 绩效管控的三个导向
/
侧重点
1. 将控导向（代表性办法：简单排序法、对偶比较法）
2. 演进导向（代表性办法：标的管控法、360度评核法）
3. 经营导向（代表性办法：KPI、OKR、BSC）
6
. 组织绩效标的分解之道
抓手：
平衡记分卡（
BSC法）
抓手：
方略解码的“五看三定”模型
示例：
SL公司方略解码示意图
7.
员工绩效管控要害进程引见
1）绩效标的拟定（办法：怎样和部属共识拟定标的、怎样化解来自部属的标的阻力）
2）绩效带练（GROW带练模型）
3）绩效评核（办法：绩效评级校准碰头会）
4）绩效结果反馈（抓手：KISS反馈法则+绩效反馈面谈提纲）
二、部属员工的职业演进规划（四步骤）
实例：
小王的职业演进瓶颈
第一步：清楚弄懂自己
抓手：
SWOT拆解、职业画布法
第二步：理清演进方向
第三步：拟定行动方案
第四步：指导开始行动
抓手：
职业演进规划模板示例
三、员工放权管控
1. 放权的好处——节省精力、减少瓶颈、激励员工、演进员工
2. 管人者为何不愿意放权？
1）自己做得比部属好
2）不信任部属的本领
3）害怕事务失去将控
4）喜欢掌握将控权
5）不知道怎样放权
6）害怕被部属超越
3
. 员工有权无权时的表现
1）有权：采取行动，主动开创、自我负责、破解难题、自我管控
2）无权：等待命令、被动事务、主管负责、推卸责任、服从管控
4. 哪些事务能够放权？
1）日常事务和活动 2）需要技艺本领去破解的问题
3
）某些特定领域内的决定
4）监管某一项目
5
）准备报告
6）以代表身份出席会议等等
5
. 哪些事务不能够放权？
1）需要显示身份的事务 2）设定事务标的和准则
3
）招聘、薪酬、晋升、考评等等人事问题
4）处理队伍的内部纠纷
5
）演进和练就部属
6）财务签字权和采购审批
7）部属无法胜任的事务
操练：
拆解下列哪些事务能够放权，哪些不能够
6
. 怎样防止“反放权”（别让猴子跳回背上——部属给上司布置事务）
1）尽量放手 2）显示信任
3）给予支持 4）取得承诺
五讲：留人篇
——直线经理怎样有效激励员工
碰头：
提到留人，你最先想到什么？
一，换个角度看，常用激励机理
1. 人性假设
2. 强化理论
3. 双因素理论
4. 期望理论
5. 公平理论
6. 马斯诺诉求五层次理论
二、员工激励架构
碰头：
何为周全薪酬
模型：
留人
“三明治”（钱，开心、成长）
标杆分享：
某公司年度调薪矩阵的运用
1. 信念激励
碰头：
这样向阿里研习公司信念
2. 关于榜样和荣誉激励
实例：
别具心裁的排行榜
3. 及时认可激励（员工感觉好才会做得更好）
实例：
福克斯波罗公司的
“金香蕉奖”
实地操练：
“Thankyou”卡制作
4. 员工关怀激励
实例：
公司给予
≠员工想要（关怀需要贴心、接地气）
第六讲：和时俱进
——“非人”管控的转型升级
一、传统人力资本管控的三大挑战
碰头：
传统的管控手段对90后似乎不奏效了？
挑战一：新生代员工的管控
视频欣赏：
职场剧情
-95后为何不愿加班
实例：
赵经理的困惑：年轻人怎么就这么不服管呢
1. 新生代员工的职场性格特点
——以我为中心、关注自己演进、耐性差难坚持，责任心不足、对新事物敏感……
2
. 新生代员工管控对策
1）尊重年轻员工，肯定他们的合理诉求 2）少灌输口号式的思想
3）日常交流中少一点虚伪，执行层面，往细里说，多一点真诚 4）不过多干预，执行层面，让其找到最适合自己的职业演进通道
5）多一些人性化关怀
挑战二：来势汹汹的机器智能
1. 组织演进趋势
2. 英才演进趋势
3. 招聘配置趋势
4. 研习演进趋势
5. 员工体验趋势
实例：ChatGPT技艺在HR管控中的运用
挑战三：海量资料来了，重新定义人力资本管控
1. 英才搜寻技艺：英才的选项范围更广，质量更高
实例：
海量资料时代的英才搜寻技艺
2. 绩效管控：出现实时反馈APP，进程更敏捷
3. 组织交流：出现组织交流和信念交流软件，员工满意度和员工敬业度调研的价值正在减弱
人力资本拆解和预测抓手：
出现各种基于海量资料的新抓手，如工资、考勤、培训、调薪、晋升等等，都可采用新抓手开展资料拆解
4
. 怎样关注海量资料对人力资本管控的影响
1）改变直线经理的事务方式
2）HR “成为业务部门的方略携手伙伴”的理想终将在海量资料时代得以达成
3）人力资本全业界链发生巨变
4）人力资本管控本质中的艺术性和灵活性不会改变
二、迎接
“非人”管控新时代
1. 和时俱进，共同研习新动向，拥抱变化
2. 在尊重中领会新生代员工,调整不合理的地方，更知人善任
3. 持续拉升自身管控本领
4. 增加判断力，不盲从
课程回顾：研习收获以及转化
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|高永华老师
适合谁听
公司中基层管人人员、新晋升的管人者、中基层后备主力后备链（技艺或者业务主力）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。