课程背景
当下民营公司中很多中基层管人人员，
往往是半路出家，原来在基层技艺主力或者某一专精岗位干得不错，具备不错的技艺或者业务素质，也不乏事务的热情；但提拔到更高一级管控岗位后，不得不面临着定位转换的问题
,比如原来只要管好自己，现在要管好一个队伍。原来只要做几件事情，现在要负责一摊子事情。原来是听人指挥，现在要持续地向上司请示、和同级商量，协调下级。
对于怎样承担自己在组织中的责任和定位，从而更好地发挥出管控作用，缺乏清晰的认识和领会，往往造成管控定位错位、缺位、越位等等现象。
本课借助
管人者定位转变的
“一个重点两大界面三类转型四种定位”以及常用管控艺术和办法的解说、
实例分享、参训者分组研讨等等多种形式，带领大家认清自己所担当的多重管控定位，适时转换，灵活运用，同时研习和掌握管控的核心本领、办法和抓手，有利于更好带领队伍取得良好的事务绩效和个人价值的同步拉升成长。
课程收益
正确认知管控
者的各种管控定位以及定位拆解；
掌握管人者应有的正确定位和理念，拉升管控思路层次；
借助管控七巧板游戏的上手和复盘以及相关实例和影视素材的赏析，掌握管控理念知行差距，触动行为的转变；
掌握系统的管控艺术和办法（包括管控自我、管控队伍、管控上级、管控标的等等），拉升管人者管控实战本领和管控水平，助益公司组织演进和效益拉升。
课程大纲
第一板块：管人者的定位认知和定位
导入：
中基层管人者事务现况调查
调查拆解：
1）很多管人者往往是半路出家，面临定位转换
2）很多管人者喜欢抓具体业务，救火现象普遍
3）很多管人者正掉入本领陷阱（沉迷于做自己擅长的事情，具体来看，在其他方面无法突破）
4）VUCA时代正在增加管控的难度
首讲：
“我”是谁——定位认知
一、管人者的常见烦恼
1. 太同情员工，实操中，不能充分地执行命令以出色地完成差事
2. 没有人情味，只顾抓事务绩效，而不体恤部属
3. 亲力亲为，运行层面，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低
4. 制订标的和事务规划，无从下手……
碰头：
定位为何？
二、主力员工和管人者的区别
1. 组织中的位置
2. 职责范围
3. 事务对象
4. 事务本领
5. 裁决准则
6. 自我达成
7. 一般特质
实例分享：
从技艺走向管控的标杆人物
实例分享：
某芯片公司员工多序列职业演进通道
实例分享：
华为英才金字塔中关于管人者划分
次讲：认清
“我”——定位误区
一、管人者应防止的定位错位
1. 民意代表
2. 传声筒
3. 自然人
4. 领主
实例分享：
定位错位
4则
影视素材欣赏：
孙连城的
“胸怀宇宙”-《人民的名义》节选
二、管人者应防止的两种病症
1. 新干部并发症
交流碰头：
慈不掌兵（秀才的管控瓶颈）
2. 老干部综合症
影视素材欣赏：
《三国演义》片段
-心得主义害了曹操
三、管人者定位转变困难的四个原因
原因一：定位模糊
原因二：定位惯性和定位惰性
原因三：缺乏交流招数
原因四：成就感缺失
笑话欣赏：
德政匾
“四大天地”
三讲：找对
“我”——定位定位
——管人者的职责
一、一般管人者的定位定位
1. 对上司：服从者、执行者、受训者、危机/问题破解者
2. 对部属：领导得、指挥者、督导者、导师/教练、激励者
3. 对同级：内部买方、协同者
4. 对买方：服务者、携手伙伴
二、中基层管人者的定位定位
1. 方略的执行官
2. 部门的指挥官
3. 队伍的带练员
4. 关系的协调官
三、每个定位不同的关注点和职责
1. 方略的执行官（关注业务结果）
对应职责：
差事分配、规划跟进、质量监控、绩效评核、达成结果、保证产出
2. 部门的指挥官（关注队伍）
对应职责：
描绘愿景、指明方向、凝聚人心、鼓舞士气、构筑信任、直面冲突
3. 队伍的带练员（关注人）
对应职责：
知人善任、因人施教、演进本领、激发潜能、构筑承诺，拉升信心
4. 关系的协调者（关注关系）
对应职责：
链接各方、交流各方、高效协调
实例分享：
阿里基、中、高层三板斧
实例分享：
华为干部选拔本领素质轮廓
四讲：成为
“我”——定位转变
一个重点：
思路方式的转变
两大界面
：
理事
+管人
1. 事务理念
2. 时间运用
3. 管控本领
4. 转型失败时一般表现
实例分享：
某大型民企关于中层后备干部培训课程规划
碰头：
我该怎样在
90天内迅速转身，成为一名出色的管人者？
标杆分享：
华为新任主管
90天转身规划
第二板块：管人者常用管控艺术和办法
体验式游戏：管控七巧板
1
.
游戏引见
——本游戏活动开始前讲师将引见项目标的以及相关规则，每个小组在35分钟内完成各自差事书上的差事，确保队伍总积分达成1000
分。人员分七个小组，在实际应用里，每组
3-
5人，换个角度看，其中一个小组分布在正中间就坐。多出人员可作为观察员。
2
.
游戏开展
——由讲师担任教练，带出各小组按照步骤施行，并对相关结果记录在队伍得分汇总表中，并在进程中重点关注相关小组的突出表现。
3
.
收束分享
——此环节是本游戏的一个重点也是一个亮点，讲师重在带出各组参训者对前面的游戏进程开展复盘。无论项目是成功或者是失败，复盘的进程是让人有收获、触动的地方。
首讲：打铁还得自身硬
——管控自我
导入：
从大型组织的研习地图看管人者综合本领
修炼1：职业素养
修炼
2：主动积极
抓手：
积极心态树
修炼3. 交流表述
——何为演说、表述招数
——何为书面交流
——交流的常见障碍
碰头：
怎样同
95后员工交流
操练：
积极的语言
修炼4：时间将控
抓手：
艾维·利时间将控法
实例分享：
值
2. 5万美元的时间将控办法
抓手：
时间将控四象限法
影视素材欣赏：
《走向共和》片段欣赏，实操中，军国大事比不上太后的一只鹦鹉
次讲：和你的领导相互成就
——管控上级
一、向上管控的
“七让”法
1. 让上司知道——主动报告你的事务进度
2. 让上司放心——有问必答并且要周全清楚
3. 让上司轻松——努力破解上司的难题
4. 让上司省心——接受批评，运行层面，不犯第二次错误
5. 让上司高效——别将问题丢给上级
6. 让上司满意——毫无怨言地接受事务差事
7. 让上司晋升——支援上司完成事务标的
二、
HOLD
住老板的四大招数
1. 和上级领导有效交流
2. 做善于破解难题的高手
3. 多给上级做选项题
4. 维护上司的权威
实例分享：
烛邹亡鸟
(晏子谏杀烛邹）
视频欣赏：
唐骏讲述怎样劝比尔盖茨改访华日程
三讲：上下同欲者胜
——管控队伍
导入：
一则古老的寓言
一、何为队伍
二、管好队伍的三大本领
本领一：会开会
1. 糟糕的会议表现
1）会议气氛差（如争吵，推卸、指责频频发生）
2）对会议中涉及的问题、责任等等，不能正确对待
3）会议中涉及的事务往往分配给未参加会议的人
4）决策仓促（如因急于结束，休息，故草草了结）
5）会议无成效，议而不决，从实践看，决而不行，具体来看，行而不通
2. 好的会议应起到的作用
1）集思广益，从实践看，头脑风暴
2）问题碰头，产生决策
3）听取呈报，分配差事
4）整合意见，落地时，从实践看，达成共识
5）资讯分享，在实际应用里，政策宣传
6）表彰先进，激励士气
3. 高效会议的四个要则
要则一：废除不必要的会议
要则二：排除不需要参加的人员
要则三：会议准时开始准时结束
要则四：重视开会的结论
例会抓手：
五有五不四轮廓
本领二：擅用人
1）善于发现人
视频欣赏：
《乔家大院》电视剧片段节选——厚待潘为严
视频欣赏：
《三国演义片段》曹操光脚见许攸
2）善于练就人
碰头：
为何要带练部属
带练部属员工的时机：
①新员工入职带练
②阶段性回顾带练
③
基于经过
/差事/项目的带练
④对业绩不佳员工的即时带练
带练部属员工的错误理念：
①教会徒弟，饿死师傅
②提供带练，需大量时间
③带练只和事务有关
视频欣赏：
电视剧《历史的天空》
-片段-散步中的带练
3）善于采用人
①一般员工的任用打法
②管人者的任用打法
视频欣赏：
《乔家大院》电视剧片段节选——放权给潘为严
实例分享：
某知名公司管培生练就的
“六脉神剑”
实例分享：
主力盘查抓手：九宫格
实例分享：
某公司员工绩效面谈实践
本领三：塑队伍（炼就高绩效队伍）
碰头：
什么样的队伍是出色队伍？
碰头：
什么样的队伍是高绩效队伍？
1. 构筑队伍规则
2. 营造队伍氛围
3. 关注个人演进
4. 高效领导
实例分享：
华为信念建设三到分享
四讲：好的标的本身是一种激励
——管控标的
导入：
漫画赏析
——错在哪里
碰头：
你清楚今年部门的标的吗
一、标的的意义
1. 激发主动性
2. 抓住重点
3. 明晰的考核依据
二、好标的的特征
1. 上下级共同参与拟定
2. 和高层一致
3. 可衡量
抓手：
SMART要则
4. 关注结果
5. 及时的反馈和带练
6. 以事先设定的标的评核绩效
三、组织标的分解之道
1．方略解码轮廓引见
1）方略解码示意图
2）IBM业务领先模型
①方略拟定的落脚点是业务规划
②三个成长的地平线：当下盈利的业务、中期盈利的业务、远期盈利的业务
3）方略解码要则
①垂直一致性：对公司方略和业务标的的支撑
②水平一致性：对业务链路的支撑
③均衡性和导向性：指标选取应均衡考虑，运行层面，落地时，并体现部门的责任
④
责任落实
:KPI指标责任分解矩阵
4
）公司方略和
KPI分解全景图
2．组织绩效标的管控抓手-BSC引见
实例分享：
某知名公司方略标的图
3．怎样和部属共识拟定标的（七步法）
1）在正确领会公司的整体标的之后，拟定本部门的整体标的（GoalChart）并向部属传达
2）指导部属员工依照SMART要则拟定标的（草案）
3）在标的拟定进程中，查验标的是否和上司的标的一致
4）列出、探讨标的执行进程中可能遇到的问题，探讨相应的解题打法（执行措施）
5）列出、探讨标的执行所需的学识本领和本领，拟定相关本领演进规划；
6）列出、探讨携手对象和所需的外部资源
7）确定标的完成的日期，并对标的加以书面化（如PBC）
四、化解来自部属标的阻力的五招
第一招：解释标的带来的好处
第二招：鼓励部属自己设定自己的事务标的
第三招：循序渐进
第四招：标的和绩效准则的统一
第五招：向部属说明你所能够提供的支持
五、标的管控的进程管控
1．个体层面
2．组织层面
视频欣赏：
公司经营拆解要点
六，就一线经验说，落地时，管人者的时空
第一时空：每天应做的大事
第二时空：每周应做的大事
第三时空：每月应做的大事
第四时空：半年应做的大事
第五时空：一年应做的大事
实例分享：
一位部门负责人的管控时空（标的清单）
课程回顾：研习收获以及转化
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|高永华老师
适合谁听
公司中基层管人人员、新晋升的管人者、中基层后备主力后备链。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。