课程背景
人们常将中层管人者比喻为
“夹心饼”，这是由于，倘若中层管人者严厉、认真，很容易引起部属的不满，甚至被视为老板的“打手”；倘若对部属过于宽容，队伍的事务效率和质量往往又会大打折扣，很难向上级交代。中层管人者确实是吃力不讨好的定位。
在现代组织的架构中，中层管人者不只是一名管人者，也是一名被管人者；中层领导不仅要带好自己的小队伍，还要融入到整个公司的大队伍中。中层管人者在组织中所处的位置和地位决定了中层管人者必须灵活化解自己的定位，既要做好管人者，也要做好被管人者。
面对高层，怎样做个出色的执行者；
面对同级，怎样开展跨部门交流和协同；
面对部属，怎样开展队伍建设、怎样激励放权
……
这些都是中层管人者时时刻刻遇到的问题，也是本课重点阐述的核心问题。
课程收益
● 从员工到经理，从专精技艺走向领导管控，切实定位定位和转换；
● 面对高层领导，向上管控，做一个出色的执行者和责任者，让上级放心。
● 面对同级部门，有效开展跨部门交流和协同；
● 面对部属员工，向下管控，学会标的管控和规划管控，学会激励和放权；
● 弄懂队伍演进的各种障碍，学会开展队伍建设；
● 识别部属不同的事务本领和事务意愿阶段，拉升自己的领导力；
●
掌握激励部属的
SPIN抓手和11种激励办法
课程大纲
首讲：
中层管人者的定位定位和定位转换
一、
中层管人者的意义
1. 中层管人者现况调查
2. 中层管人者的本领坐标：
业务本领
vs 管控本领
3. 中层管人者定位转变的对比
：
1）专才和通才
2）英雄和领袖
3） 个人贡献和队伍贡献
4. 中层管人者定位困难的四个原因
1）本领差异
2）定位惯性和定位惰性
3）成就感缺失
4）定位模糊
二、
中层管人者经常犯的四个错误定位
1. 生产技艺型管人者
2. 盲目执行型管人者
3. 哥们义气型管人者
4. 劳动模范型管人者
三、
中层管人者的定位定位
1. 作为部属——辅佐上司
2. 作为同事——辅助同僚
3. 作为上司——带练部属
四、
中层管人者的定位转变
1. 职责转变
2. 贡献方式的转变
3. 事务本领的转变
4. 将控方式的转变
5. 心理满足方式的转变
6. 自我评价方式的转变
7. 时间分配权重的转变
次讲：
队伍建设篇
——中层管人者首先应该学会队伍建设
一、
队伍为王的年代已经到来
1. 何为队伍——队伍的核心概念
2. 为何队伍如此要害
3. 真正的队伍和“伪队伍”的区别
二、
队伍演进的
7
个要素
1. 定位方向——队伍成员的选拔和定位
2. 构筑信任——怎样达成共识、处理内部矛盾
3. 标的对焦——怎样从不同维度对焦队伍标的
4. 人员投入度——怎样拉升队伍成员的敬业度
5. 高效执行——怎样带领队伍高质量完成差事
6. “哇塞”的队伍—怎样使队伍持续保持高绩效
7. 持续研习—怎样对队伍开展定期复盘
交流操练：
高绩效队伍拼图
三、
高绩效队伍的五种障碍以及化解
1. 缺乏信任——怎样在队伍内部构筑信任
2. 惧怕冲突——怎样处理、掌控内部冲突
3. 欠缺投入——怎样拉升士气、增加投入
4. 逃避责任——怎样拉升部属的责任意识
5. 无视结果——怎样构筑结果导向的执行本领信念
实例研讨：
变革期的
W公司
三讲：
向上管控篇
——让上级放心
一、
面对上级，执行层面，勇于做一个出色的执行者
1. 上级对你有何期待——做事要结果
2. 执行和执行本领
3. 队伍中执行不力的现象
4. 队伍中执行本领不佳的原因
5. 怎样带领队伍拉升执行本领
1）以身作则
2）明晰标的
3）制度高效
4）科学奖惩
5）练就信念
6）持续研习
6. 怎样做一个100%执行者
公式：
执行本领=执行本领+执行态度+执行动机+有效将控+有效助推
课堂碰头：
受到上司青睐的部属的特征
二、
向上管控
5大招数
1. 弄懂上级，让事务更顺利
2. 端正立场，学会站在上级的角度思索
3. 勤于呈报，让上级放心
4. 把握分寸，实操中，到位但不越位
5. 多备方案，让上级做选项题
交流操练：
怎样向上级提意见
四讲：
平级管控篇
——有效交流和协同
一、交流的意义
——破解日常
70%的问题
1. 交流的内涵和作用
2. 交流时应该构筑什么心态
3. 交流的误区
测试：
交流测试
——画图
二、交流本领拉升
1. 交流之前先思索交流标的
2. 说话的艺术——怎样开展表述
3. 听比说更要害——怎样聆听（我愿意听你的，你才愿意听我的）
测试：
聆听测试
4. 复述的招数—模仿、复述、反映和复述
5. 欣赏式探寻——怎样提问（关注什么，就会得到什么）
6. 学会反馈——交流中最容易忽视的
（
S.B.I 反馈法
）
1）S: 情境 2）B: 行为 3）I：影响
三、怎样开展跨部门交流和协同
1. 影响跨部门交流协同的障碍
交流操练
：头脑风暴（跨部门协同失败的因素）
2. 换位思索
交流操练：
多视角看问题
3. 达成队伍共识
4. 正确处理部门之间的冲突
5. 破除“部门墙”——消除本位主义
五讲：
向下管控篇
——带领部属出色完成事务标的
一、
O
KR
标的和要害结果管控
——带领部属达成事务标的
1. OKR标的和要害结果的定义
实例：
英特尔公司总裁的OKR
2. 设定正确的事务标的——SMART要则
3. 标的管控
：
标的设定
-
标的分解
-
标的执行
-标的复盘
1）
标的和设定
：怎样撰写
OKR标的
实例：
财务标的示例
实例
：以买方和货品为中心的标的示例
2）
标的分解：要害结果以及行动
a自上而下的标的分解
b自下而上的标的分解
c跨部门的横向标的分解
3）标的执行：规划管控——5W2H
4）标的复盘：PDCA循环
抓手：
标的对焦
课堂操练：
自上而下的标的对焦
二、面对不同的部属，采用不同的领导办法
1. 判断员工演进阶段的准则：本领、意愿
2. 识别员工的四个演进阶段：新手，熟手，能手，高手
3. 管人者常用的的两种行为
1）指挥型行为
2）支持型行为
4. 针对不同阶段的员工，采用不同的领导办法：命令式、教练式、支持式、放权式
实例研讨：
刘经理的领导办法为何失效
三、怎样激励部属
1. 何谓激励
2. 激励的意义——士兵为何视死如归
3. 激励中的“SPIN”打法
4. 11种激励办法
：
赞美、尊重，信任、奖惩、情感、晋升、挫折、竞争、榜样、股权、标的
交流操练：
怎样激励部属
课程回顾和收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|钱思菁老师
适合谁听
从基层、技艺或者业务层面提拔上来、需要拉升领导力的管人者、储备 / 后备干部 / 核心主力、需要进一步拉升管控本领和领导力的现任经理/主管。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。