课程背景
新任带人经理的本领管控水平，直接关系到部属的表现绩效，也就影响到整个队伍的业绩达成。
“由于公司而来，由于上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予防止。否则新任经理就不是助力整体，执行层面，而是拖累整体。
任何带人经理都必须具备和单打独斗时不同的本领模型，落地时，首先就是由做事到管人的转变。医药零售带人经理在
“管人”这条本领线上，具备与其他业界共同的赋能课程，但由于业界的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管控招数面临更大的挑战，原因如下：
1、 医药零售管控比快消零售管控演进滞后十年左右，其中英才相当一部分来自于其他业界或者其他部门，管控生态也还在逐渐成熟进程之中。
2、
医药业界开始面临更严格的法规监管，踩到
“雷区”，整个队伍就面临全新洗牌。
3、 新生代的持续加入，能否拿得起零售业务，给管控带来全新要求。
在医药分家来由下，零售渠道承担着越来越大的销售指标压力，要求整个队伍不能再躺在医院渠道的引流之上，换个角度看，必须独创更多消费者来源和区域营销革新
课程收益
■ 掌握除指令之外的高效交流方式：带练教练对话技艺
■ 掌握怎样和部属开展带练教练对话的科学流程和办法
■ 学会对部属从本领和意愿度两个维度开展分类管控
■ 学会灵活调整自己的管控风格以匹配不同状态的部属
■ 学会明晰招聘中对英才的评核准则，筛选出真正需要的英才
■ 掌握招聘面试的流程和招数，评核出候选人真正的本领水平。
课程大纲
导入：
碰头：
成为新经理后的感受为何？
1. 新时期（医药经理）的管控雷区
2. 医药带人经理的本领进阶模型
3. VUCA时代医药带人经理的心态调整
首讲：明理
——新任经理的定位转变（定位转变）
一、明晰新经理的事务差事
实例拆解
：三国演义
——关羽得到拉升的原因？事务差事有哪些？
操练：
我们的事务差事是有哪些
二、新任经理的全新定位
实例拆解：
三国演义（二）
——关羽面对挑战，应该怎样调整？
1
.
新任经理定位碰头（和此前的不同）
1）标的达成方式
2）交流和关系
3）事务性质
4）事务本领
——管控的本质，管人者的职责
2
.
管人者的四个转变
1）从个人管控到系统管控
2）从精放管控到精细管控
3）从结果管控到进程管控
4）从心得管控到学识管控
次讲：立事
——对部属怎样开展绩效管控
一、何为
“执行本领差”
1. “执行本领差”的多种含义
1）做得不够
2）走上歪路
3）暗藏隐患
2.
员工执行本领低下的原因
1）差事不明晰
2）动机不强烈
3）结果无法衡量
4）员工无法胜任
5）监控不到位
实例拆解：
老鼠的会议
二、前提要明
——澄清差事和确保胜任
1
.
差事下达不是单向输出
1）要保持双向交流
2）要尽可能交待差事来由
3）澄清阶段性复杂差事
4）明晰准则：没有准则就没能交付
2
.
确保部属胜任的办法
1）预判部属本领和事务的匹配度
2）适当做行为指导和带练
3）对事务本领开展复制培训的办法
操练：
怎样让部属掌握一项全新事务的运作办法
游戏交流：
乐高积木
三、动力要足
——
激发部属的承诺
1. 创造承诺的环境
2. 拉升承诺的本领
——没有动力，就不会达或者超预期
四、跟踪有法
——对差事执行开展科学的监探
——由人完成差事，就必须要“监控”
1.
怎样构筑监控系统
1）将控什么（哪里，什么，准则）
2）明晰得到资讯来源
3）纠偏的办法
2. 结果追责或者绩效面谈
碰头：
怎样对新生代人员结果开展追责
视频：
怎样和不同的部属展开绩效面谈
三讲：育人
——采用带练招数培育部属本领
一、带练教练技艺的由来和运用
1. 教练技艺的由来
实例：
网球教练的故事
2.
事务中带练教练技艺的运用分类（成功
/演进型、进改型、处理不良绩效）
3. 新时代演进和新生代管控的要求
4.
带练教练要义
1
）要义一：带练教练在于激发每个人的潜力（绩效
=潜能-干扰）
2）要义二：先改变思想，就一线经验说，才能改变行为
3）要义三：用提问引发思索
二、改进型协访带练教练对话
1.
协访带练认知
1）协访带练的定义
2）对不同员工开展带练的要有不同权重（根据潜力和自身本领开展九宫格分类）
2
.
协访带练对话招数
1）协访前交流的流程和内容
2）协访中观察和反馈的招数
3）协访后谈话的流程和内容
操练
：协访带练后对话上手
三、演进型教练对话
1.
认识
G
ROW
模型
1
）
G
ROW对话模型的具体定义和来源
2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总
交流：
GROW模型对话体验
2. GROW对话模型在事务中的运用
——事务中采用演进型教练对话的情境
操练：
怎样对医药一线销售人员开展演进型成长指导
四讲：权变
——采用情境领导管控不同演进阶段的部属
一、情境领导认知
1. 情境领导力的来源
2
.
领导和管控的区别
领导
――为影响个人或者团体行为而做出的任何努力
管控
――和他人携手或者借助他人来达成组织标的的进程
3. 事务中典型的领导问题
实例：
怎样让职场老油条焕发青春?怎样处理变革中的阻力？
4.
领导他人的三步走
第一步：诊断部属的准备度
第二步：认知自己管控的灵活性
第三步：将自己的管控风格和部属准备度开展匹配
二、判断部属成长的准备度
1. 对部属本领的判断维度（学识、心得、本领）
2. 对部属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）
3. 部属演进的四个阶段
1）有心无力（D1）
2）无心无力（D2）
3）半心半力（D3）
4）全心全力（D4）
视频：
判断视频中不同员的工准备度
4. 部属不同演进阶段有不同的心理诉求
三、认知自己的领导风格
1. 不同的管控行为
1）七种指导行为以及其特征
2）七种支持行为以及期特征
2
.
四种领导方式
1）指挥行为
2）教练行为
3）支持行为
4）放权行为
视频：
判断视频中不同的领导风格
三、领导风格和部属准备度的匹配
碰头：
四种领导风格怎样和四种准备度匹配？
碰头
：倘若风格和准备度不匹配会怎样？
3
.
部属事务状态是一个变化着的动态循环
1）正向演进循环
2）倒退循环以及其原因
操练：
不同实例来由下，怎样和部属展开事务指导和对话
五讲：识才
——精准高效选才招聘
一、选对英才的意义
——带人经理组建高绩效队伍必须选好英才
——选才失败会带来巨大代价（生意机会、队伍影响、财务）
碰头：
选才时的困惑和挑战
二、
有效地识别和评核英才
视频：
给这个面试来
“找茬”
1. 收集行为事例
抓手
：
STAR
视频交流：
视频中的事例缺哪个元素？
操练：
S
TAR造句
2. 行为事例的三种形态
1）完整的行为
2）虚假的行为
3）理想性和带出性问题转为行为
视频：
怎样用追问开展事例的STAR
交流
操练
：
”我“来应聘
，怎样开展基于
S
TAR的提问
三、
动力匹配度
（不同公司不同的
选拔准则
）
——公司价值观决定红线
——事务准则和地点对候选人的影响
实例：
外资、内资、初创型、大型公司选人差异
抓手：
判断动力匹配度的问题清单
2
. 怎样辨析“面霸”
1）看对问题的反应时间
2）分清“虚假”和“含糊”回答
3
）分清
“过度”展现
碰头：
面霸就一定不能要吗
四，
掌握
招聘选才的必要
流程
1.
先明晰岗位本领模型
/画像
2. 筛选拆解简历（关注疑点）
3. 开展有效的面试
4. 和多名面试官交换意见
5. 给面试者交待
定位上手：
针对某简历，开展面试上手
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|付小东老师
适合谁听
新任带人主管/经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。