课程背景
公司即人业，公司间的竞争就是人和人之间的竞争，尤其是公司中管人者和管人者的竞争，由于管人者决定公司的业绩。方略确定后，决定最终成效的第一要素是干部。主力后备链中，管控队伍的位置是重中之重，任何一家公司的业绩，都是由管人者决定的。
俗话说：火车跑得快全靠车头带。但凡出色的公司、高绩效的公司或者队伍，肯定有一流的管人者，一流的管控套路。事务中我们要像管人者要效益，管控得来的效益才具备持久性，故而说：管控是第一生产力！本课借助对理清事、用好人、做到位的三个维度来开展培训，练出管人者本领，炼就高绩效的队伍。
我们的管控队伍是否面临这样的困惑：
1、未接受过系统、周全管控培训，在做管控却无法衡量自己管控事务的有效性？
2、面对社会变革大来由，管人者怎样达成自身的定位转换、达成市场经营成效？
3、部分管人者在队伍的执行、交流、时间将控、激励部属的某些方面不太会做？
课程收益
● 构筑高绩效队伍炼就的四项基本要则；
● 掌握“六个理清”的基本推演，促使高效事务：构筑管控的系统思路，弄懂做好一个管人者到底该从哪些方面去下功夫；
● 增强高绩效队伍的干部管控本领：掌握用好人、做到位等等抓手，学会办法论，才能让事务超越以前的业绩；
● 学会用5R系统炼就高绩效队伍的办法，科学构筑从方略到结果的管控兵法。
● 改变管人者的思路认知，构筑高质量演进下高绩效队伍炼就的新思路；学会每个管控模块的事务办法论，有抓手、表单；持续的课程操练，回到事务岗位就会采用。
课程大纲
课程导入：
课程简述
+研习带出+课程开场
项目实操：
《魔幻七巧板》体验式项目
思索
：
为何导致绩效不佳？
——标的不明晰，对队伍标的缺乏热情，组织责任不明晰
引申
：影响队伍高绩效的核心因素
——职业化系统
首讲：高绩效队伍的地基炼就（四大要则）（明晰队伍基调）
要则一：锁住最要害标的
——要事第一，全神贯注
对比：
传统标的思路
VS高绩效队伍炼就的标的要则
1. 确定队伍最要害标的：必须有明晰的完成时限和准则
注意：
没有任何队伍能够同时锁住两个以上的最要害标的
2.
让队伍锁住标的
第一步：考虑队伍标的的各种可能
第二步：按照影响力为队伍最要害标的排序
第三步：用最要害标的的四个特点开展测试
第四步：定义最要害的标的
要求：
以一个动词开头，定义滞后性指标，保持简洁，锁住在
“做什么”之上
要则二：关注引领性指标
——分解标的，落实行动
对比：
滞后性指标
VS引领性指标
1. 两种引领性指标：阶段结晶指标和要害行为指标
2
.
怎样找到引领性指标
第一步：考虑各种可能找到的问题
第二步：按照影响力排序
第三步：对照准则开展最好的几个主意测试
第四步：定义引领性指标
要则三：坚持激励性记分表
——积分衡量，一目了然
导入：
构筑激励性的选手型记分表的四个问题
第一步：三种选定主题的办法
第二步：规划记分表要考虑的问题
第三步：构筑记分表
第四步：保持更新
抓手：
葡萄图记分表
要则四：
构筑规律问责制
——实时跟进，贯彻始终
1
. 为何要召开最要害标的会议
——问责、回顾记分表、规划
2. 确立问责节奏
3. 拒绝全天候灰色事务状态
4. 构筑规律问责制
办法：
三步问责法
收束：坚持采用四项基本要则炼就高绩效队伍
施行要求：
必须作为流程，要在一个完整的队伍中，必须由领导来组织
1）表扬或者认可维持队伍成员高度的事业心
2）坚持关注最要害的标的
3）当超过原标的时，应该拉升标的准则
拆解：
施行高绩效队伍炼就的四项基本要则的注意事项
次讲：高绩效队伍的内核修炼（三个管控维度）（拉升队伍领导本领）
——高绩效队伍管控
=理清事+用好人+做到位
一、管控干部怎样理清事（六个理清）
碰头
：理清事、规划、策划三者之间的关系为何？
1. 理清思路：明晰两目三念
1）目的：事务意义、必要性的描述（为何）
2）标的：事务成效的描述
3）概念：事项的定义（概念要清晰）
4）观念：事务的认识和觉悟
5）理念：事务的办法和招数
实例
：某上市公司经营理念
2. 理清重点：围绕标的找要素，围绕要素找要点
思索：
我们的重点事务有哪些？
3. 理清准则：进程准则和结果准则
实例
：准则化接诊流程
SOP
4. 理清问题：异常和方案
5. 理清责权利：不要越位，缺位、错位
6. 理清资源：内部资源和外部资源
操练
：根据六个理清编制部门本月事务规划表
二、管控干部怎样用好人
碰头
：为何员工越来越难管？问题究竟出在哪里？（离职率拆解）
导入：
“好人”做不了管人者
1. 怎样发现和运用员工的天赋
抓手操练
：
员工优势识别器
2.
不同状态的人员管控
第
1类：高意愿、低本领（主要是新员工或者新岗位上的员工）
方式：
带教培育职业化习惯
第
2类：本领略有上升，不过意愿度反而下降
方式：
事务教导法
第3类：本领有很大拉升，不过意愿有波动，不稳定
方式：
教练技艺
第4类：高意愿、高本领
方式：
事务放权
3. 队伍管控需要做好激励和批评
探讨
：什么样的员工应该受到激励？
导入：
激励的误区
——激励＝奖励 员工不就是要钱吗？
实例：
员工诉求对比表
1）为满足维持基本生活所需：薪酬激励法
2）为满足安全诉求：福利激励法
3）为满足归属感、情感等等社交诉求：队伍激励、感情激励、宽容激励法等等
4）满足尊重诉求：赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、放权激励、晋升激励法等等
5）满足自我达成诉求：标的激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等等
实例
：尽力而为
VS全力以赴
碰头
：员工执行失败怎么办？
拆解：
怎样让批评增值？
三、管控干部怎样做到位
1
.
事前策划到位
意识：
从员工到管人者的转变
抓手
：事务策划表
2. 事中监控到位
1
）
“靠前”查验：走进事务实地，纵深查验
2）查验的依据：规划本身、公司的制度、准则、流程
3. 事后收束到位
抓手：
事务收束表
要点：
原事务规划、实际发生、原因拆解、改进措施
操练
：事务收束表的填报
三讲：高绩效队伍的生根结果（
5
R
系统）（从方略到结果的管控兵法）
思索
：我们追求的到底是机器的良好运转还是机器发挥应有的作用呢？
基础：
构筑系统炼就队伍，然后借助队伍创造绩效
R1：结果定义——梳理结果价值，定立结果准则
1. 公司层面：拟定标的，差事分解，落实部门和员工
2. 员工层面：对差事做结果定义，先定准则，保证有标可对
R2：责任锁定——厘清责任关系，就一线经验说，一对一锁定责任
1. 公司层面：定位定位，明晰岗位，量化业绩准则
2. 员工层面：明晰责任人，防止事后推责
R3：查验跟踪——规划节点跟踪，进程实时查验
1. 公司层面：监控营运，借助质询会议（拆解规划和执行的差距和问题）
2. 员工层面：按照时间节点，定时查验完成情况，保证结果的达成
R4：主动呈报——24小时主动复命制
R5：即时激励——事后对标，即时奖惩
实操运用：
YCYA抓手
要点：
要事承诺管控系统，5R个体化（落实对应责任人和系统关系）
1）Y-yes：主动承担结果和责任——R1-R2——执行人
2）C-cheak:对进程和结果开展督导查验——R3——查验人
3）Y-yes：主动呈报结果和进展——R4——执行人
4）A-award：对结果开展即时奖励——R5——经理人
分享：
YCYA话术
抓手：
可视化表格
--YCYA跟踪管控表
实例
：用
5R系统给果树施肥的运用展开
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|龙生老师
适合谁听
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