战略执行—让每个管理者都成为首席运营官

引入：

认知营运管控

实例拆解：

京东商业负责人再造西安分公司管控队伍的实例

交流和探讨：

出色管人者的核心要求

1. 营运管控的概念

2. ROTCAC营运模型

1）营运准备：

R：Result Definition（定义结果）

O：Organizational Focus（组织锁住）

2）营运执行：

T：Tracking and Monitoring（追踪查验）

C：Closed-loop Correction（闭环纠偏）

3）营运拉升：

A：Result Application（结果运用）

C：Culture Upgrade（信念升级）

营运准备篇

首讲：定义结果（

Result Definition）

探讨：

判断哪个是结果

一，结果的

4个构成

1. 完备地规划

2. 周全的共识

3. 事实

4. 资料

探讨：

在事务实际中结果的构成

二、定义结果的

3个层次

1. 方略层

2. 方略执行层

3. 从员工执行层定义结果

四，定义结果的

5个描述要求

1. 要体现时间节点

2. 要体现共识

3. 要易于洞察结果差距

4. 要便于管人者评价和追溯

5. 要借助庄重组织形成势能

抓手：

结果定义表

五，定义结果的

3个优点

1. 形成全生命周期思路—从标的营运至落地

2. 强化事前营运动作—从高错置成本到低纠偏成本

3. 拉升管人者经营思路—从部门主管定位升级为部门首席营运官

实例拆解：

天猫

“双轮驱动”持续定义结果的营运理念拆解

次讲：组织锁住（

Organizational Focus）

一、组织锁住的

3个维度

1. “点”—用事务职责锁定责任

1）事务领域—锁定绩效责任

2）事务职责—锁定要害动作

3）事务权限—锁定放权准则

4）事务频率—锁定管控抓手

5）事务依据—锁定制度保障

2. “线”—用事务流程锁定责任

1）流程输入—锁定入口规范

2）流程供应商—锁定责任归口

3）流程进程—锁定效率质量

4）流程执行者—锁定责任关系

5）流程买方—锁定流程满意度

6）流程输出—锁定责任结果

3. “面”—用绩效结果锁定责任

1）个人绩效结果—锁定绩效参与个体责任

2）部门绩效结果—锁定绩效支撑队伍责任

3）公司绩效结果—锁定市场反馈的经营者责任

探讨：

评价组织锁住三种不同维度的责任锁定强度并说明原因

二、组织锁住的

3种办法

办法一：借助事务拆解确定事务职责

抓手：

岗位说明书（附带事务拆解表）

步骤一：明晰员工岗位事务目的

步骤二：明晰员工事务职责和动作

步骤三：拆解事务的频率和优先级

步骤四：确定岗位的任职要求

步骤五：根据资讯和资料撰写岗位说明书

办法二：借助流程梳理拟定和精进流程（

六步走）

抓手：

WORD VISO

步骤一：拆解业务标的

要点：

时间、效率、质量、参与关系

步骤二：诊断业务链路

要点：

运作现况、成熟度、满意度、绩效拆解

步骤三：拆解业务链路问题

要点：

责任、效率、风控、放权、绩效、拉升方向拆解

步骤四：精进业务链路问题

要点：

调整、剔除、压缩、准则化、分权

步骤五：规划配套业务链路

要点：

组织架构、制度表单、权限管控、绩效管控、风控管控

步骤六：试运行和迭代业务链路

要点：

预演-纠偏-精进

办法三：签订标的责任书

抓手：

标的责任书模板

步骤一：定义结果

步骤二：明晰周期

步骤三：队伍共识

步骤四：庄重签订

步骤五：公开承诺

步骤六：承诺可视

三、组织锁住的管人者承诺

承诺一：为队伍结果负责

承诺二：为部属的失误买单

营运执行篇

三讲：追踪查验（

Tracking and Monitoring）

一、追踪查验的价值

实例故事

1：

荀子的门徒

实例故事

2

：紧迫的场地布置

1. 管控价值

2. 人性价值

二、追踪查验五个要点

1. 状态

2. 习惯

3. 流程

4. 本领

5. 经营结果

三、追踪查验的有效载体

1

.

经营质询会

要求：

一小时，不拖沓、有结果

步骤一：收集结果和规划

步骤二：按照准则用语呈报

步骤三：判定完成情况

步骤四：判定规划是否借助

步骤五：决定是否纠偏

步骤六：形成会议决议

话术：

呈报话术、质询话术

抓手

：规划－结果报表

实例拆解：

某公司经营质询会的召开全流程

2

.

经营拆解会（仅有高层解说）

要求：

面向经营结果、直视财务资料

步骤一：收集事实和资料

步骤二：财务通报资料并拆解

步骤三：营运管控部门通报绩效和硬仗资料

步骤四：部门负责人确认资料

步骤五：呈报改进规划

步骤六：判定是否纠偏

步骤七：形成会议决议

抓手：

经营拆解透视表

实例拆解：

某公司一季度经营结果拆解

四、追踪查验三个操作难点的说明

1

.

追踪查验载体和绩效考核的关系

1）领先动作和滞后动作的关系

2）项目管控和项目结果的关系

2. 非量化结果的处理方式

1）WBS最小单元化分解

2）定性描述+裁决准则

3. 环境和标的变化的化解办法

1）最小时间法

2）项目锁定法

3）关联变化法

实例拆解：

某公司研发项目三次变更的追踪查验调整

四讲：闭环纠偏（

Closed-loop Correction）

一，闭环纠偏的价值

1. 规避形式主义

2. 杜绝官僚主义

3. 形成结果信念

4. 拉升组织效能

二、闭环纠偏三个事务要点

1. 定义问题

2. 拆解问题

3. 破解难题

三、闭环纠偏的思路方式：决策思路

1

.

决策的四种底层推演

1）优先推演

2）原因推演

3）方案推演

4）隐患推演

2. 决策模型：POSMA思路模型

1）P（Problems）区分表面的问题和背后的问题

办法：

A、B类问题的判定、度量式提问招数

实例拆解：

H公司经营拆解会上的核心问题提炼拆解

2）O（Objectives）明晰目的和想要达成的状态

办法：

推演分解法/要素拆解法将复杂问题简单化、SMART表述办法做结果定义

实例拆解：

H公司经营拆解会中明晰下一步的新的问题定义结果

3）S（Strategies）明晰采取的打法

办法：

5W1H、TOC制约法，Must have/nice to have、系统标的状态判定

实例拆解

：

H公司经营拆解会中新问题的破解打法拟定拆解

4）M（Measures）明晰衡量打法的准则

办法：

打法优先排序矩阵法

抓手

：衡量对照表单

5）A（Actions）采取什么行动保障打法达成

办法：

营运式管控行动、教练式带练、三类问题打法和三种措施类型拉升行动保障

四、闭环纠偏的有效载体：专题会

1.

4步骤召开专题会

步骤一：提炼专题会议主题

步骤二：确定关联参会人员

步骤三：召开专题碰头

步骤四：形成决议

2

.

专题会后的追踪方式

1）融入规划－结果闭环

2）专项追踪

抓手：

专题决议执行规划表

实例拆解：

某研产销一体公司的主题会和会议决议形成进程

交流：

营运易跑偏的四种情况拆解

营运拉升篇

五讲：结果运用（

Result Application）

一、做识别

运用情境：

干部管控、队伍管控

——本领欠缺一目了然

核心理念：

赛马又相马

实例拆解：

某公司销售队伍的识别运用

二、做带练

运用情境：

绩效带练

——减少无效交流，锁住绩效拉升

核心理念：

证据链完备

实例拆解：

某研发队伍的带练流程拆解

三、做分配

运用情境：

奖金分配、激励兑现

——不怕质疑，队伍上进

核心理念：

有依据，能服人

实例拆解：

某公司的年度激励规划施行运用拆解

四、做练就

运用情境：

员工培训、轮岗

——有的放矢，标的明晰

核心理念

：英才演进的出发点

实例拆解：

某年度方略规划的练就标的拆解

五、做警示

运用情境：

事务不达标、绩效不达标、态度不达标

——澄清行为底线，落地时，修行组织行为

核心理念：

不惩罚绩差员工就是对绩优员工最大的惩罚

实例拆解：

某公司对管控干部不达标的惩罚措施拆解

六、做信念

运用情境：

非物质激励、公司信念指引

——树立标杆、明晰信念提倡方向

核心理念：

事实才能服人

实例拆解：

某新组建队伍的信念重塑和升级拆解

第六讲：信念升级（

Culture Upgrade）

一、认知信念

1. 行为规划原理

2. 信念建设误区：真正的信念不在墙上

3. 信念的“虚”和“实”

4. 信念共鸣的条件

1）体验要害胜仗

2）体验要害失败

3）关注内部标杆

4）面对共同对手

二、信念营运的载体

—信念复盘会

1

.

信念复盘会的召开

1）收集经营资讯

2）梳理年度核心业绩

3）规划研讨规则

4）召开会议行程共创

5）固化共创结晶

6）更新信念指引

7）规划信念行动

2. 信念复盘会的召开时机

1）方略共识会召开契机

2）要害项目复盘会召开契机

3）经营拆解会召开契机

4）年会召开契机

5）经营质询会召开契机

实例拆解：

某医疗器械销售公司

“乾坤比拼”训战项目的信念落地实例拆解

收束、作业、

Q

&

A

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