课程背景
有没有一个清晰的领导力模式，来指导行动？
有没有一个明晰的领导力准则，来牵引修炼？
有没有一套实用的领导力抓手，来发挥效用？
有没有一套科学的领导力办法，来驾驭情境？
……
管人者处在枢纽位置，承上启下，显著影响组织运转。管人者就像是三明治，上有领导，下有员工，平级还有跨部门同事，事务范围大，出现问题一般也较多。管人者需要和上级、下级和平级打交道，故而管人者的领导力，就涵盖和三个定位打交道本领。
本课教会带队人：管控本领不是一种和生俱来的天赋，而是一种能够研习掌握的思路模式。本课揭开管人者管控本领拉升的秘密，怎样借助影响上司、感染同级、领导部属，使自己成为队伍的核心，成为被同仁拥戴的全方位带队人。课程中，代入现实管控情境中经常发生的主题。在对上、对下和平行管控的问题情景中，大家积极碰头、拆解，并结合实际事务发散思路，寻找最佳的解题打法，并借助专精拆解，得出发挥管控打法。
课程收益
● 掌握一套领导力修炼的清晰路径和办法
● 5个层次打开管控新认知
● 化解领导自我、他人和队伍，一揽子办法用到实处
● 运用向上管控的三要则，化解向上管控的4个情境
● 运用横向管控的三要则，化解横向管控的6个情境
● 运用向下管控的三要则，化解向下管控的4个情境
课程大纲
头脑风暴引入：
你在领导的进程中遇到了那些问题和挑战
首讲：管控之道：管控认知，知其故而然
一、更好的管控是领导
1. 领导力的效用
2. 传统管人者和带队人的6个本质区别
1）锁住 2）手段 3）关系
4）激发 5）意愿 6）依托
收束：
领导力就是影响力
4. 影响力的3个本质
1）交流 2）影响 3）认可
视频研习：
修女也疯狂片段
二、
领导力的五个层次
，解己最要害
1.
职位
：人们追随的原因是由于他们别无选项，影响力绝不会超越职权范围
实例：
人走茶凉
2.
认可
：人们追随的原因是他们愿意这么做。即使个人权威度不够，往细里说，人们仍然愿意服从
实例：
说一不二的陈潢
3.
绩效
：人们追随的原因是其人为公司作出了突出贡献
实例：
隋朝杨素
4.
主力练就
：人们追随的原因是本人为他人付出
实例：
清朝梁启超
5.
人格魅力
：人们追随的原因是你具备人格魅力和代表意义
实例：
周恩来
测评上手：借助领导力测评，洞察自身领导力层次
次讲：管控
之
法
：
管控
自我、他人和队伍的要害要点
一、
领导自我
视频：
天下长河靳辅
1.
修炼的
4要则
2.
修炼的要害
1）要害：优先次序
抓手：
帕累托要则
2）要素：诚信
实例：
一诺千金的季布
3）标签：自律
实例：
君子慎独
测评上手：
精力管控水平测试
二、领导他人
1. 甄别潜在带队人：五项评核法
2. 培育潜在带队人：BEST法
3. 主力练就五步法
视频研习：
怎样练就英才
三、
领导
组织
1. 共启愿景三个层次
2. 促成变革的八个步骤
视频研习：
李云龙的愿景激励
三讲：管控之术：管控上级
一、
向上领导三要则
要则一：为上司减负
要则二：为人际关系投资
要则三：懂得适时进退
二、
化解两个挑战
1
）上司的限制带来的压力：
5个影响因素和化解打法
2）平庸无能的上司带来的挫败感：7个类型和5个化解办法
三、向上领导四大情境化解（实例情境还原）
情境一：
面对吹毛求疵的上司
实例：
资料不足、吹毛求疵、几经折腾
第一步：分类（带队人的
4种性格特质拆解）
第二步：交流（
4种带队人的交流招数）
情境二：
面对外部心得的新
上司
实例：
外部心得领导、上司不熟、老板责问
1）迎接新任上司6步法
情境三：
面对和上司意见的冲突
实例：
我没时间、欠缺指导，长期困扰
1）面对上司冲突的9个心态
2）衡量和上司意见冲突的6个步骤
情境四：
面对善变的上司
实例：
常常变卦、要害差事、改弦易辙
1）事前多争取和上司研议
2）让上司随时掌握情况
3）研拟“事半功倍”的省力点
四讲：管控之术：管控平级
一、
横向领导三要则
要则一：赞美比竞争更要害
抓手：
领导力圆圈
要则二：成为朋友：5个办法
要则三：扩大人脉圈：5个手段
二、
化解五个挑战
挑战一：和他人共同事务时，混乱的标的会阻碍前进
——化解：明晰标的
挑战二：人越多，无组织思索的危害越严重
——化解：学会思索
挑战三：人越多，越难从实践中研习
——化解：好学不倦
挑战四：在一起事务的人越多，人们不专心事务的隐患就越大
——化解：专注认真
挑战五：在一个组织中事务的人越多，组织就越难构筑起顺畅的上行、下达和横向反馈通道
——化解：及时反馈
四、领导平级六大情境化解（实例情境还原）
情境一：
构筑跨部门项目
实例：
跨部门、差事期
1个月
1）挑选出人选
2）征求部门主管意见
情境二：小组成员事务不积极
实例：
太不不积极，结果不理想
1）认可和感谢
2）分享项目价值
情境三：小组成员打击项目信心
实例：
不配合、直接泄气
1）感谢好意
2）解释收益
情境四：被其他部门无端指责
实例：
闯上门、言语指责
1）表示诚意，从实践看，化解态度
2）询问事实何原因
情境五：化解携手部门不满
实例：
抱怨、要求换人、互相指责
1）表述歉意，安抚情绪
2）询问问题，碰头用人准则
情境六：资源抢夺
实例：
事务重叠、抢夺功劳、争取资源和预算
1）一定要主动事前交流
2）探讨共享预算可能性
五讲：管控之术：管控下级
一、
向下领导三要则
要则一：练就每个队伍成员
要则二：发挥部属优势
要则三：根据结果开展激励
二、
化解两个挑战
挑战一：
影响力挑战：超越职位影响他人困难重重
——5个打法
挑战二：
愿景挑战：倘若拟定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护化解四个问题
——6个打法
四、领导下级四大情境化解（实例情境还原）
定位引入：
中层管人者麦克韦尔、他的上司龙有德、部属苏瑞理、洪姜明、黄显斌、蓝盈
情境一：
对部属开展指导
实例：
指导行动、知易行难，良好转变
1）说明背后的WHY
2）示范给他看，并让其尝试
情境二：
赞美、激励部属
实例：
事前显示信心、时候失去耐心
1）对努力开展肯定
2）示范并鼓励尝试
情境三：部属有良好转变
实例：
本领有进步、态度有转变、效率有拉升
1）选项公众表扬机会
2）表扬具体进步
情境四：
面对部属消极、不携手的事务态度
实例：
居功自傲，挑拨离间
1）当面让员工自证功劳，据此设定激励标的
2）静观其变
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|孙之行老师
适合谁听
中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。