管对工作，理好人心——管理者10项能力修炼

第一模块：管人者思路认知

首讲：管人者的定位认知

实例拆解：

刘邦为何赢了项羽？

实例拆解：

前德国足球教练勒夫为何了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？

测试：

管人者思路对错拆解

一、带队伍时管人者的心理变化曲线

资料显示：

60%-75%的员工对上级管人者是不满意的，部属的主要压力来自于领导

二、管人者认清定位定位的价值和意义

1. 认清形势

2. 找对位置

3. 比准对象

第二模块：管人者胜任力模型

实例研讨：

为何名牌大学毕业的销售冠军走上管控岗位却焦头烂额？

首讲：管人者的演进曲线

1. 持续拉升带队伍本领

2. 交往本领

3. 智力商数

4. 破解专项事务

自我思索：

你属于哪一类型的管人者

1. 业务型

2. 精英型

3. 领袖型

4. 堕落型

次讲：管人者的必备本领

一、管人者应具备的

3大本领

1. 专精本领

2. 管控本领

3. 概念本领

二、管人者

4R管控行为

1. 找到对的人

2. 放到对的岗位

3. 用对办法

4. 做对的事情

三、管对事务的

5大差事

1. 标的管控

2. 规划将控

3. 分工协调

4. 促成执行

5. 效率拉升

三、理好英才的

5大差事

1. 内部选才外部招聘

2. 绩效管控

3. 培训带练

4. 激励队伍

5. 360交流

第三模块：管人者十大本领修炼

修炼一：方向大于努力

——标的拟定&标的分解

实例拆解：

标的设定对不同孩子人生的意义？

一、设定业绩标的需参考的四个维度

第一个维度：财务

第二个维度：买方

第三个维度：内部营运

第四个维度：研习和演进

二、

SMART标的拟定

个人操练：

规划个人近期的

SMART标的，并开展班内分享

三、业绩标的分解剥洋葱法

1. 年度标的

2. 季度标的

3. 月度标的

4. 每周标的

5. 每日标的

四、标的分解遵循的四个要求

要求一：上下一致

要求二：资源保障

要求三：相到协调

要求四：平等尊重

五、标的施行

PDCA法

1. 规划

2. 执行

3. 督导

4. 改进

——查验标的达成以及奖惩，不做“海鸥经理”

修炼二：一切尽在掌握

——规划拟定&规划管控

一、规划难以达成的三大问题

问题一：规划

问题二：执行

问题三：将控

二、七步拟定事务规划

第一步：审视标的（

SMART标的）

第二步：拆解现况（

SWOT定性拆解、定量拆解清单）

实例研讨：

用

SWOT拆解法拆解个人晋升的优势、劣势、机会，威胁

第三步：分解步骤（头脑风暴法）

第四步：计算时间（里程碑）

第五步：拟定预算（人、财、物）

第六步：隐患将控（识别、评价、预案）

第七步：完成规划（事务规划网络图）

事务情境上手：

拟定一份公司员工团建规划

修炼三：能用众力则无敌天下

——事务差事委派&队伍协同

一、队伍成功协同的三个要素

1. 分工

2. 携手

3. 督导

测试：

DISC人际风格

二、

DISC人际风格拆解

1. 支配型

2. 影响型

3. 稳健型

4. 拆解型

实例研讨：

为四种类型的人员开展事务分配和事务交流

三、队伍协同准备度拆解和事务委派行为

实例研讨：

针对四类员工实例，拆解员工的事务准备度和管人者的事务委派方式

1. R1：无本领无信心S1：告知式指令式

2. R2：无本领有信心S2：推销式启发式

3. R3：有本领无信心S3：鼓励式参与式

4. R4：有本领有信心S4：放权式

修炼四：知行合一速度致胜

——队伍执行本领炼就

队伍碰头：

怎样领会执行本领：个人和组织

一、个人执行本领缺失的四个原因

原因一：缺乏标的

原因二：缺乏激情

原因三：缺乏毅力

原因三：缺乏交流

实例研讨：

业务员送文件的实例？倘若你是公司负责人你怎样处理这位业务员

——执行本领就是结果导向

二、执行的四个法则

1. 服从法则：规则至上

2. 标的法则：锁定重点

3. 裸奔法则：没有退路就是出路

4. 队伍法则：利他就是利已

三、队伍执行本领拉升五大举措

举措一：找会执行的人

举措二：做执行者领导

举措三：拉升制度的执行本领

举措三：练就部属的执行本领

举措四：构筑执行信念

修炼五：效率是做好业绩的灵魂

——事务效率拉升办法&抓手

高效的管控公式：

效益

=效能*效率*勤恳

一、拉升事务效益的招数

1. 选项高效率抓手

2. 第一次将事情做好

3. 统筹安排平行事务

4. 事不宜迟速度制胜

测试：

你的时间采用效率怎样？收束你的时间掌控力

二、拉升效率的抓手

1. 四象限法

2.

艾

·维利事务法

3. 番茄事务法

4. 28法则

5. 高效接受事务

6. 利用碎片时间

修炼六：识人有术，从实践看，志同道合

——内部选才&外部招聘

实例研讨：

听到两位老板的对话，你有什么感受？

一、英才画像：将合适的人在合适的时间放在合适的位置

二、选才三重匹配

1. 公司信念

2. 队伍

3. 职位

三，员工三类动机

1. 成就动机

2. 职业动机

3. 求职动机

实例研讨：

为何动机如此要害？行为被动机所驱动以获得自我价值

测试：

你为何动机类型

动机类型拆解、识别、适合岗位：

1）成就动机2）影响动机3）亲和动机

四、面试实战招数

1. 面试四项准备：熟稔要求、规划问题、阅读简历、弄懂资讯

2. 面试开始的招数：破冰构筑和谐

3．STAR面试法和漏斗式提问：环境、标的、行为、结果

4.

面试提问的招数

1）引入式问题：渐入佳境

2）动机式问题：意欲何为

3）行为式问题：穷追猛打

4）应变式问题：暗藏玄机

5）情境式问题：身临其境

6）压近式问题：萃取真经

5.

面试聆听的要素

1）始终表现出对应聘者的尊重

2）先不要有什么成见或者决定，密切注视讲话的人所要表述的内容以及其情绪

3）必要时，执行层面，将对方所说的予以提要重述

4）要留意他所表现的情绪，就一线经验说，加以捕捉

5）善于聆听应聘者的弦外之音

6）注意对方尽量避而不谈的有哪些方面

7）用重复应聘者要害词的方式开展追问

6.

面试结束的招数

1）请应聘者提问

2）说明下一步程序

3）真诚感谢

4）做好面试记录

——读懂人心（听其言、观其行、察其色）

队伍研讨：

怎样识别虚假资讯

实例研讨：

根据实例拆解现有人员情况，请给岗位做一个英才画像

事务情境上手：

用研习到的办法，面试官和候选人开展实地面试，换个角度看，具体来看，结束后面试官谈谈候选人是否合适？

修炼七：用人有道，换个角度看，齐力断金

——绩效管控&业绩拉升

一、员工绩效管控全景图

1. 组织标的分解

2. 绩效规划

3. 绩效带练

4. 绩效评核

5. 绩效面谈

6. 评核结果适用

二、未达标的行为三分钟反馈

AID

1. 行为

2. 影响

3. 期望

事务情境上手：

你有三名部属分别出现了未达标的的行为，请你用

AID对他们开展反馈

三、低绩效行为的管控流程

1. 指出差距

2. 说明影响

3. 提出要求

4. 寻找原因

事务情境上手：

两人一组，用研习到的办法，对张兰开展低绩效行为的反馈

修炼八：育人有法，英才辈出

——部属IDP演进&带练

一、管人者的作用

1. 镜子

2. 指南针

3. 催化剂

²

实例研讨：

倘若你是李想的经理，你会怎么办？

二、

GROW模型

1. 确定标的

2. 评价实际表现

3. 探讨方向

4. 确定下一步规划

三、带练必备本领

1. 聆听

2. 提问

3. 回应

事务情境上手：

两人一组，用研习到的办法，对张兰开展低绩效行为的反馈

四、三分钟带练面谈

1. 报告准确率低的带练

2. 新生产机器测试前的带练

3. 业绩下滑的带练

修炼九：留人有心，队伍稳定

——部属&队伍激励

一、员工能量值和激励的关联

二，就一线经验说，员工为何会离开？

1. 钱没到位

2. 心受委屈

3. 前途渺茫

三，激励的

5大招数

1. 寻找原动力

2. 榜样的力量

3. 行为是最好的激励

4. 危机感

5. 鼓励和刺激的结合

寻找源动力：

马斯洛诉求理论

实例研讨：

作为管人者的你，怎样激励部属小赵？

四，实操中，激励的

5个法则

法则一：动力

法则二：认可

法则三：参与

法则四：看见进步

法则五：找到每个人的动力导火索

五、零成本激励的办法

修炼十：交流有方，关系和谐

——办公室交流招数

实例拆解：

7个人表述的意思其中隐藏的含义？

实例拆解：

两个人明明很相爱，为何却分手了？

一、有效交流的

CARE要则

1. 人不同交流不同

2. 态度和意识

3. 相互尊重

4. 换位思索

二、向上交流

1

.

和上司交流的六大障碍

障碍一：只谈问题，落地时，不谈办法

障碍二：迎捧上司

障碍三：自命清高

障碍四：关注点不对称

障碍五：资讯不对称

障碍六：归罪于外

2.

接受指令的问题和破解办法

1）聆听

2）确认时间

3）及时澄清不明白之处

4）接受，具体来看，表示执行

5）不要碰头

实例研讨：

接受一次事务指令，职场小白和交流老手的对比

实例研讨：

总监和部属经理的一次事务交流，究竟是谁的错？

3

.

呈报事务的办法

1）客观评价

2）呈报内容和规划相对应

3）不要单向呈报

4）关注上司的期望

5）及时反馈

抓手：

呈报的

FAA轮廓

1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）

2）要害的是你对情况的判断（Analysis）

3）后续要采取什么行动（Action）

事务情境上手：

你和领导在电梯

1层相见，在实际应用里，电梯要在20层停，请在1

. 5分钟内给领导做一个事务呈报

三、向下交流

1

.

和部属交流的大障碍

1）认为部属应该做好

2）天天交流，事事交流，效率低

3）习惯于单向交流

4）将交流多少和关系远近相联系

2

.

下达命令的招数

1）遵循5W1H的要则

2）激发意愿

3）口吻平等，用词礼貌

4）确认部属领会

5）你会为部属做些什么

6）让部属提出疑问

7）有必要的话，给予带练

3

.

商讨问题招数

1）注意聆听

2）注意多发问和采用鼓励性的言辞

3）不要做指示

4）不要评价

5）让部属来下结论

6）事先准备

事务情境上手：

你请小张写一份报告要求周五完成，不过周五上午小张却还没开始做这份事务，周五不能提交报告，请拆解谁的错？请做一次正确的下达命令的交流

四，跨部门交流

1

.

跨部门交流的

6大障碍

1）过高地看重自己部门的价值，实操中，而忽视其他部门的价值

2）不能设身处地对待其他部门的事务

3）失去权力的强制性

4）职权划分的问题

5

）人性的弱点

——尽可能将责任推给别人

6）部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强

2

.

跨部门交流的

3种打法

打法一：退缩

打法二：侵略

打法三：积极

3

.

积极化解的七招

1）坚持要则，维护权利

2）采取直接了当的态度

3）明晰地向对方表示反对

4）积极恳切地表示怀疑

5）说明你反对的依据

6）承认他人的看法

7）清楚地表明你赞成的和反对的

事务情境上手：

呈报产生的困局，根据实例请做一次呈报前的交流和呈报后的交流

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