课程背景
六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，在实际应用里，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、持续检视绩效业务达成进程的利器。在绩效落地进程中也存在着六大问题和之一一对应。
公司怎样规划年度的方略环境？
公司怎样做好
年度
的标的分解？
公司怎样组织
年度
的事务规划？
公司怎样设定
年度
的绩效标的？
公司怎样激励
年度
的队伍绩效？
公司怎样调整
年度
的队伍心态？
倘若说探索新市场是公司的远征，那么千家万家公司将是我们每一个职场精英的战场，我们以什么心态面对年度绩效未来演进，何去何从，我们的心归何处！管人者在经历市场波动之后深陷入了深深的思索？未来规划怎样拟定，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，怎样启动特殊环境下的问责制度？这些都变成了公司管人者不得不面对的问题。本课结合问题拆解六个盒子的原理，梳理标的分解的全流程，将抓手和思路结合，将管控和激活结合，驱动队伍达成方略标的。
课程收益
课程标的
1.在当前环境下纵深领会使命、远景、方略、标的、规划之间的关系；
2.掌握管人者公司BSC标的绩效管控的流程和办法；
3.掌握绩效刚性KPI考评流程规划和考评抓手的规划；
4.掌握绩效公司柔性PBC改进员工带练技艺和办法；
5.掌握刚柔并济的PDCA复盘管控，达成赋能型效能拉升。
课程获益
1. 掌握教练技艺促动的愿景描绘法，以及标的SMART要则的运用和细化；
2. 掌握四维标的平衡架构的推演表、SWOT优劣拆解的具体操作表，以及绩效办法选项的加权评核表；
3.掌握BSC规划落地的七步分解表，以及KPI指标落地的八步操作表。
4. 掌握PBC承诺签定的绩效承诺表，绩效复盘评核的复盘评核表，以及绩效带练改进的三套访谈表。
课程大纲
导论：复盘管人者绩效标的的使命和责任
1. 绩效管控问题诊断
1）制度问题：实例：绩效为啥很难推进？
2）认知问题：会不会，实操中，能不能，敢不敢、愿不愿？
3）技艺问题：KPI,BSC,OKR,PDCA，KSF……
4）流程问题：方略决定结构，结构决定流程
5）激励问题：物质和精神并尊！
6）运用问题：绩效结果无用论
课后作业：绩效管控问题诊断表
破解难题：绩效管控桎梏不清楚
2. 管控认知诊断
课后作业：上手九宫格识别性格
破解难题：管人者自我认知问题
首讲：以终为始——标的管控之梦想链接梦想
问题：公司的经营到底为了什么？
导入：愿景——方略——标的——指标的辩证关系
一，凝心聚力使命梦想
1. 从历史角度看梦想使命
2. 从人生碰头活着为何
3. 愿景梦想驱动推演轮廓
课后作业：组织员工碰头人生意义
破解难题：愿景驱动模型拆解现况
二、刚柔并济经营标的
——标的管控的定义实质、基本思想、施行进程
课后作业：用思路导图法完成公司愿景描绘图
破解难题：一张白纸呈现愿景驱动之推演轮廓
三、标的设定的三要素
——看得见，摸得到、想得到
课后作业：完成SMART表单
破解难题：标的的smart细化
四、公司四维平衡标的
1. 平衡计分卡思路标的
——经济利益、社会责任、员工收益、买方利益
2. 标的资料来源
——竞品对标法、优劣拆解法、波特五因素、复盘评核法、PEST拆解法
课后作业：完成标的的方略导图
破解难题：破解绩效标的不锁住
本章小结：领会公司演进愿景、掌握四维平衡标的、认知绩效六大痛点
次讲：追本溯源--绩效管控之变被动为主动
问题导入：从德鲁克谈标的管控说起……刚性差事管控和柔性标的管控的区别？
一、被动执行到主动行动
——绩效管控和绩效考核关系
课后作业：列举绩效考核和管控区别
破解难题：破解绩效管控认知的问题
二、绩效考核和管控困惑 （绩效管控的四大基本内容）
——标的、规划、带练、反馈
课后作业：完成SWOT拆解表
破解难题：破解绩效推进桎梏
三、绩效指标的四大办法
——MBO、KPI，OKR、BSC
课后作业：完成多维度加权评核表
破解难题：破解绩效办法选项问题
四、绩效规划的具体职责
1. 前期绩效准备——全体高管
2. 指标架构规划——全体员工
3. 运作架构规划——全体干部
4. 结果反馈规划——全体员工
5. 绩效管将控度——人力资本
课后作业：分清具体流程定位责任
破解难题：绩效推进中职责不清楚
本章小结：领会绩效误区正念、掌握各类办法区别、熟稔绩效管控运作
三讲：群策群力—队伍共创之变要求为诉求
问题导入：管人者怎样柔性带练员工设定改进标的？
一、绩效承诺的步骤
第一步：发送PBC给到PBC承诺人
第二步：带练PBC承诺人的绩效标的
第三步：循序渐进跟踪带练承诺签字
第四步：绩效标的分解六步法的拆解
——愿景驱动—SWOT表—承诺仪式—要害行动—行动规划—评核会议
课后作业：上手队伍标的分解六步法
破解难题：绩效行动规划的落地问题
二、标的分解注意事项
1. 标的设定注意事项
——何时、谁定、定什么、、怎么定、设定准则
2. 标的设定三种模式
模式1：单一标的
模式2：双线标的（基础标的和冲刺标的）
模式3：三线标的（基础标的、激励标的、挑战标的）
3. 设定标的四大方向
——挑战要则、平衡要则、激励要则、要害要则
课后作业：审定公司标的三种模式
破解难题：公司标的确定注意事项
三、欣赏式探寻的共识
1. 回顾传统标的下达（三步法）
2. 欣赏式探寻交流（四步法）
3. 共情共景共话共鸣达共赢
4. 绩效运作秘密氛围和交流
5. 绩效分解目的人效薪适配
6. 放权让利给名施爱是目的
课后作业：欣赏式探寻交流招数
破解难题：队伍绩效交流不通畅
本章小结：1）柔性带练——欣赏式探寻
2）刚性承诺——队伍共创法
3）标的管控——三线标的制
四讲：言传身教——绩效带练之变执行为自行
实例问题：不同事务行为员工带练招数？
一、指标设定和承诺招数
实例：传统领导模式的桎梏
1. 指标分解八步骤拆解
2. 指标分解的失败实例
3. 绩效承诺书签订招数
4. 完成指标设定四办法（竞聘对标法、心得资料法、业界资料法、趋势预测法）
5. 指标评价的四类办法（区间评分发、比例评分法、定性描述法，零一评分法）
课后作业：指标分解八步骤填写
破解难题：绩效指标分解不到位
二、绩效带练的不同阶段
1. 绩效带练的四个阶段
——规划面谈、指导面谈、考评面谈，反馈面谈
课后作业：掌握pcdcac抓手运用
破解难题：公司带练流于形式问题
2. 绩效带练基本要则
1、明晰标的期望，选项最 佳时间，营造宽松环境
2. 防止笼统主观，关注员工感受，聆听员工意见，倾向正向反馈
课后作业：完成一次绩效面谈事务
破解难题：掌握绩效面谈表的采用
三、绩效带练的不同步骤
1. 全流程
——多方弄懂员工状况，约定带练的方式情境，给出绩效反馈和带练，记录绩效带练结果
课后作业：掌握ORID深度会谈招数
破解难题：破解公司带练流程不规范
2. 问题员工带练九步法
——面谈前的准备—营造融洽氛围—员工优先自评—上级据实评价—碰头绩效表现—拟定改进规划—重申改进标的—碰头需要支持—记录签字确认
课后作业：组织一次绩效面谈上手
破解难题：绩效面谈组织进程无序
本章小结：ORID的深度带练技艺，掌握绩效面谈实操招数，掌握绩效承诺书的签订
五讲：赋能增效——带练评核变奖惩为赋能
实例：华为公司绩效评价和等级分布规划
一、绩效评核的要则和抓手
1. 绩效评核要则
——周全绩效要则、个人贡献要则、层级贡献要则
2. 员工绩效评核
抓手：员工绩效评核表
课后作业：掌握绩效进程评核表
破解难题：评核绩效推进的问题
二、绩效评价主体和流程
1. 绩效评价主体
——承诺人的自评、直线主管评核、上级评议审核、绩效委会批准
2. 评核者风格测评
课后作业：设定公司绩效评价流程图
破解难题：绩效评核流程职责的不清
三、PBC绩效反馈和调解
1. 承诺反馈阶段
——为结果反馈做准备、和员工交流绩效、和承诺者解释原因、对下阶段事务提出展望
2. 典型问题员工处理招数
——强调因果、狡辩借口、丧失信心，情绪失控
3. 冲突处理六措施
——强制和威胁、搁置和回避、折中和妥协、第三方介入、迁就和忍让、携手和交易
课后作业：开展一次针对性性格测评
破解难题：破解面谈中招数不足问题
本章小结：（收获产出）员工绩效改进规划表、员工绩效改进交流表、员工绩效改进评核表
第六讲：正本清源——绩效管控变终点为起点
一、复盘的意义
课后作业：复盘一次公司绩效考核
破解难题：破解队伍绩效责任改进
二、绩效管控问题探讨
1. 领会失误：能位错论，锁住绩效
2. 面面俱到：贪大求全，去伪存真
3. 资料失真：弄虚作假，权责对应
4. 马虎应付：全力应付，往细里说，全力以赴
5. 避重就轻：心存顾虑，连坐制度
6. 未虑运用，流于形式，落地时，因地制宜
7. 难于量化，行为难控，执行层面，一地一策
8. 认知失调、定位错位、正本清源
拆解：绩效考核结果六大运用
课后作业：拆解本公司绩效问题状况
破解难题：找准公司问题对症的打法
三、绩效激励要则
1. 薪酬激励的定义
——工资，奖金、福利、股票
2. 激励四要则
——及时性要则、同一性要则、预告性要则、开发性要则
3. 勾住力法则
——动之以情，晓之以理、激之以义、诱之以利
课后作业：拆解自我勾住力法则强项
破解难题：非物质激励运用不足问题
四，绩效的心激励魔力
1. 绩效标杆激励
2. 绩效“四心”激活模型
3. 新生代六感激励模型
课后作业：拟定自己的落地转化表
破解难题：破解学而不用转化问题
本章小结：复盘问责法，八项对策表、标杆激励法、勾住力法则、四心六感法
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|杨文浩老师
适合谁听
公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。